My Oracle Journey: 5 consejos para navegar por la industria tecnológica volátil

La volatilidad de la industria tecnológica no debería sorprender a nadie.

La historia nos ha enseñado una y otra vez: la tecnología tiene el poder de remodelar las economías y las vidas. Y entre el aumento de la inflación y el riesgo de una recesión global, las empresas deben adaptarse a cambios ambientales radicales. Pero a lo largo de los años, el ritmo de estos cambios se ha vuelto sin precedentes.

Más del 57 % de las empresas tecnológicas creen que no sobrevivirán a una recesión prolongada. Esta noción postula a las empresas tecnológicas como perpetradores y víctimas. La mentalidad afecta a las organizaciones e impacta a las personas y sus trabajos.

Las personas pueden adoptar la tecnología a su propio ritmo, pero las organizaciones tecnológicas, y los consumidores de tecnología de las grandes empresas, no tienen la misma libertad. Factores como las expectativas de los clientes y la competencia en el mercado impulsan la innovación y la adopción de tecnología para las empresas, a menudo más rápido de lo que pueden hacer frente a sus planes. Pero como dicen, el cambio es inevitable.

La industria de la tecnología presiona constantemente para superar las expectativas, y las empresas a menudo tienen dificultades para mantenerse al día. Esto crea complejidad y un ritmo que a menudo es emocionante y, a menudo, desafiante.

Oracle es la 12.ª empresa de tecnología más grande del mundo, con una capitalización de mercado de más de 30.000 millones de dólares. Cuando me uní a la empresa en 1998, no estaba preparado para navegar por la turbulencia del mundo tecnológico. Pero habiendo pasado más de dos décadas en esta industria, es seguro decir que he sido testigo del poder transformador de la tecnología y sus peligros.

Únase a mí mientras analizo algunas ideas adquiridas durante mi aventura.

1. Posiciónate para las oportunidades

Desde mediados hasta fines de la década de 1990, hasta la burbuja tecnológica de 2000, marcó un punto crucial para la tecnología, y especialmente para Oracle. La empresa experimentó una gran transición al expandir sus ofertas y consolidar su presencia en un escenario cada vez más competitivo. De ser reconocido como el jugador destacado durante mucho tiempo en el mercado de bases de datos dominado por tecnólogos, Oracle se bifurcó en el sector de aplicaciones, que atiende a usuarios comerciales y experiencias orientadas al consumidor.

Al comienzo de mi cargo, Oracle tenía la misión de desarrollar una orientación comercial y funcional más sólida (piense en ventas, marketing, recursos humanos, finanzas, cadena de suministro) y cómo interactuaba con sus clientes. Este cambio tuvo como objetivo equipar a los equipos de ventas para demostrar el logro de los resultados del cliente y el valor medible. Yo estaba entre un puñado de personas, generalmente de consultoría de gestión, contratadas para llevar esto a cabo.

Después de lanzar y ejecutar la capacidad de consultoría de negocios de Oracle durante seis años, me pidieron que asumiera un nuevo rol en 2004. No planeé esto, pero estaba en el lugar y momento correctos con el conjunto correcto de habilidades.

Realmente nunca he tenido un plan de carrera. Simplemente me concentré en la excelencia operativa, la innovación y la aplicación de tecnología de nuevas formas a lo que estaba haciendo en ese momento.

La nueva misión era encabezar el desarrollo de capacidades de experiencia del cliente (CX) y fomentar la defensa del cliente para Oracle. Dado que mi rol anterior giraba en torno a poner a los clientes al frente, esto me pareció perfecto. La transición fue razonablemente fluida cuando ingresé al trabajo sabiendo cómo captar las perspectivas de los clientes y brindar resultados tangibles a su negocio.

2. Estrategias vs. tácticas: Cómo ser indispensable

El esquema general de mi nuevo rol estaba claro. El trabajo consistía en permitir la fidelización y retención de clientes. Pero dependía de mí ejecutar el mejor enfoque y resultados posibles. Si bien el trabajo estaba destinado a evolucionar, las expectativas y acciones específicas fueron establecidas, en muchos sentidos, por la compra de PeopleSoft, la mayor adquisición de Oracle hasta la fecha.

PeopleSoft, reconocida por su experiencia en aplicaciones comerciales, le dio a Oracle una oportunidad de oro para expandirse mucho más allá de su negocio de aplicaciones heredadas y adquirir nuevos clientes (y crear una mejor fortaleza con los clientes existentes). Oracle era muy consciente de que la pérdida de clientes de PeopleSoft amplificaría el creciente clamor y la consternación provocados por una adquisición grande y compleja.

Si los clientes de PeopleSoft se retiraran, se cuestionarían las capacidades y la credibilidad de Oracle y probablemente se reduciría el precio de las acciones. Por lo tanto, Oracle decidió hacer todo lo posible para retener hasta el último cliente de PeopleSoft. El desafío consistía nada menos que en superar las expectativas de los clientes, la comunidad, los empleados, los reguladores y Wall Street, todo a la vez.

Mi nuevo rol requería un nuevo equipo, y la primera orden del día para el equipo recién formado era descubrir los fundamentos: con quién deberíamos trabajar y cómo. Sabíamos el "qué" y el "por qué", pero definitivamente no el "cómo".

La buena noticia fue que teníamos la libertad de resolver esto por nuestra cuenta. La mala noticia era que la tarea era fundamental para ayudar a los equipos de toda la empresa, y esos equipos estaban bastante convencidos de que no necesitaban ayuda. Este fue el desafío de gestión de cambios de libro de texto para una gran organización.

No puede impulsar un cambio estratégico sin ganarse el derecho a hacerlo, y la única forma de hacerlo es descubrir cómo ayudar a quienes no creen genuinamente que necesitan su ayuda.

La clave era equilibrar nuestros objetivos estratégicos con las tácticas correctas para ayudar a alcanzar los objetivos comerciales más cercanos. Eso significa ayudar a cerrar un trato, ayudar a resolver un desafío de implementación del cliente o ayudar a entregar un excelente anuncio impreso. Nos tomó un tiempo resolver esto y, cuando miro hacia atrás, debería haber resuelto el rompecabezas un poco más rápido. Pero llegamos allí.

3. Tener una visión: el hilo conductor de su historia

La visión de Larry Ellison inculcó una cultura empresarial de jugar a largo plazo y esforzarse por lograr un dominio similar al de GE en los mercados objetivo. Incluso cuando Oracle pasó de ser una empresa de bases de datos a incluir aplicaciones y hardware, y luego convertirse en una empresa de sistemas de ingeniería, se mantuvo fiel a su visión y valores fundamentales. Fue desafiante. No siempre hubo una línea recta del punto A al punto B, pero la empresa aprendió y se adaptó. Mi equipo también lo hizo.

¿Cuál es la historia de su equipo, organización o empresa? Necesitas personalizar y ser capaz de contar la historia de lo que haces y por qué lo haces.

En años posteriores, el equipo se convirtió en una extensión de la oficina del director ejecutivo y pudo participar más en todos los aspectos de la experiencia del cliente. En nuestro mejor momento, trascendimos los límites tradicionales y trabajamos en cada parte de la enorme organización de Oracle.

El objetivo era adaptarse continuamente para satisfacer las necesidades del día, pero hacerlo sobre la base de una línea completa de capacidades y un enfoque constante. Puede, y debe, hacer ambas cosas: mantener un ojo en el horizonte y concentrarse en sus próximos diez pasos.

Lo último que desea hacer en un entorno altamente dinámico es reinventarse cada día, semana, mes, trimestre o año. Si hace eso, incluso con la intención de "hacer lo que sea necesario", su equipo y las partes interesadas perderán de vista cómo y por qué es valioso. Realmente nunca establecerás una base sólida sobre la cual construir. Así que cuente su historia temprano y con frecuencia.

4. Todo el mundo necesita vender, comercializar o construir

Una cosa que podría haber aprendido más rápido fue la importancia de desarrollar habilidades personales de marketing y ventas. Todos hemos conocido a ese tipo de la empresa que es el "estratega". No hay absolutamente nada malo con una estrategia fuerte. Y no tengo ningún problema con filosofar y evangelizar. Pero un poco de eso va un largo camino.

Es esencial y depende de usted encontrar su forma única de contribuir a las ventas, el marketing o la ingeniería. Si algún aspecto de su trabajo no se alinea con los objetivos trimestrales de la empresa, también puede tener un objetivo pintado en su camisa, sombrero, mochila, puf o traje.

La línea entre las oficinas delanteras y traseras se vuelve más fina cada día. Todo el mundo tiene un papel de "oficina principal" que desempeñar. Todos tenemos la obligación de construir, comercializar o vender.

Incluso en finanzas, donde las actividades orientadas al cliente pueden no parecer la norma, aún puede tener la mentalidad y crear oportunidades para respaldar las ventas y el marketing. A un cliente con experiencia en finanzas u operaciones le encantaría tener una conversación instructiva o inspiradora con una persona de finanzas u operaciones de ideas afines.

5. Liderar el cambio; no lo sigas

Dudo que pase una hora hoy sin leer, escuchar o hablar sobre la IA generativa. Ya sea la computación en la nube, la productividad personal, el metaverso o la tecnología verde, elija algo que lo haga al menos algo futurista. Participar en el viaje es excelente, pero si desea prosperar en lugar de sobrevivir, desempeñe un papel para guiar el camino.

Cuando trabajo con clientes, trato de presentarles nuevas tecnologías relacionadas y además de lo que estoy consultando. Esto es parte de volverse inspirador e indispensable.

Navegar por las complejidades de una industria volátil es desafiante e impredecible, pero al tener estas cosas en mente, puede colocarse en una posición segura para el futuro.

Esta publicación es parte de la serie Industry Insights de G2 . Los puntos de vista y opiniones expresados ​​son los del autor y no reflejan necesariamente la postura oficial de G2 o su personal.