5 cosas que los líderes de martech desearían que sus equipos supieran

Hay algo de lo que no solemos hablar en martech: la creciente desconexión entre los líderes y los profesionales de martech. Muchos profesionales, los que administran la tecnología día a día, trabajan horas extra para entregar proyectos y mantener las luces de marketing encendidas. Cuando este arduo trabajo no es apreciado, estos expertos en la materia se trasladan a otra empresa, es difícil culparlos. Pero, ¿es esta toda la historia?

Los líderes de Martech están de acuerdo en que los profesionales de martech y las operaciones de marketing son los héroes anónimos del departamento de marketing. Pero al hablar con ellos, aprendemos que el problema de la subestimación no recae completamente sobre los hombros del liderazgo de marketing. El problema es multifacético, y cuando se le pregunta "¿Cuáles son las cosas clave que desearía que los equipos de martech supieran?" las respuestas son bastante perspicaces.

Si bien es posible que no escuche estos puntos en voz alta o en reuniones individuales, es importante comprender la perspectiva de los líderes de martech y cómo creen que se debe abordar el problema. Aquí hay cinco cosas clave que los líderes de martech desearían que supieras.

1. Hay que moldear la percepción del equipo de martech, y empieza contigo

El equipo propietario de martech (típicamente operaciones de marketing) no siempre ha tenido la mejor reputación. Otros equipos han pensado en ellos como los "tomadores de pedidos" o los "pulsadores de botones", o incluso la TI del marketing, otro obstáculo que deben superar. Si bien muchos profesionales se quejan de esto y saltan de un rol a otro, con la esperanza de que la próxima empresa sea una historia diferente, a menudo pasan por alto los pasos proactivos que pueden tomar para cambiar esta percepción.

¿Donde empezar? Comience por asegurarse de que sus proyectos actuales estén vinculados a las principales prioridades de la empresa. Si no lo son, vuelva a priorizar o encuentre formas de vincularlos indirectamente si es necesario.

Asegúrese de que los proyectos en los que está trabajando sean las principales prioridades para el negocio. Si no, averigüe cómo vincularlos, al menos indirectamente. Además, enfatice las desventajas o el impacto negativo si estos proyectos no se implementan.

Encuentre una oportunidad para presumir: la mayoría de los profesionales de martech pueden esconderse detrás de su tecnología, pero esto es lo opuesto a moldear la percepción. Prepare una revisión comercial trimestral, programe una presentación o comience un boletín quincenal que destaque todos los excelentes resultados que genera martech.

2. Comprender los peligros del costo de oportunidad

He aquí una analogía interesante: imagina que hay una mezcla de billetes repartidos por el campo, en incrementos de 100, 20, cinco y uno. Con tiempo limitado, ¿qué proyectos de ley persigue primero?

Desafortunadamente, muchos equipos de martech dedican su tiempo a trabajar en proyectos que valen cinco y uno frente a los que valen 100. Este ejemplo trae una cruda realidad al significado del costo de oportunidad: gastar tiempo en algo con poco valor a expensas de buscar algo con mayor valor.

Nick Bonfiglio, fundador y director ejecutivo de Syncari, lo dice así: “Concéntrese en la calidad sobre la cantidad cada vez”. A su equipo de operadores de martech, le dice, “usted puede probar programas que generan participación, pero en lo que realmente quiero que se concentre es en iniciativas que generen oportunidades calificadas. Dedique su tiempo a proyectos que crearán oportunidades con una tasa mínima de cierre superior al 25 %”.

¿Significa eso que su equipo nunca experimenta? ¿Nunca prueba nada nuevo? Muy al contrario, el equipo de Syncari reserva tiempo para la innovación. La diferencia clave es que son juiciosos sobre la mayoría de su trabajo de proyecto.

3. Traducir el éxito de martech en resultados comerciales

Aquí hay otro problema que afecta a los equipos de martech en todas partes: hacer un gran trabajo que sus partes interesadas no entienden. Hace años, pasé un mes entero migrando un sistema de enrutamiento de clientes potenciales de un modelo descentralizado a un único flujo de trabajo centralizado. Después de compartir este logro con el equipo más grande, me encontré con muchas miradas en blanco.

¿Qué me estaba perdiendo? Necesitaba explicar cómo el proyecto impactaría su trabajo y el negocio en general en términos simples. Una vez que compartí cómo el nuevo enrutamiento de clientes potenciales redujo su tiempo de gestión de campañas en un 25 % y eliminó prácticamente todos los errores de gestión de clientes potenciales que estaban experimentando, se sentaron mucho más erguidos y apreciaron el trabajo realizado.

“Averigüe lo que su trabajo desbloqueará para las partes interesadas”, dice Jessica Kao, directora de F5. “Esto es lo que le digo a mi equipo: si está creando algo o implementando una nueva herramienta, comunique cómo se traducirá en más clientes potenciales, reuniones, proyectos e ingresos. Puede que estemos haciendo lo correcto, pero ser capaces de vincularlo con la razón comercial es la clave del éxito dentro de una organización”.

Como dice Jessica, echa un vistazo a tu trabajo y explica cómo afectará al negocio. Explique cómo las inversiones en datos se convertirán en una mejor orientación y una mejor personalización. Explique cómo invertir en una nueva plataforma mejorará la productividad en un 20 %. Traduzca el trabajo de martech en resultados comerciales y estará en el camino correcto hacia el éxito de martech.

4. La estructura del equipo no es tan importante como la visión, los objetivos y la responsabilidad

¿Debería organizar su equipo en un equipo de operaciones de ingresos o mantener separadas las operaciones de ventas y las operaciones de marketing? Si bien hay diferentes beneficios para cada organización, la verdad es que cualquier estructura que elija se derrumbará sin una visión general para el éxito de ventas y marketing.

Aquí está la verdad: en las microempresas, las ventas y el marketing están naturalmente conectados porque todo el equipo es solo un puñado de miembros. A nivel empresarial, hay un gran volumen de proyectos que requieren especialización que pueden no necesitar aportes de otros grupos con tanta frecuencia como en las organizaciones más pequeñas, aunque la alineación siempre es crítica.

No tiene que estar en operaciones de ingresos para ayudar a las ventas. “Quiero que mis equipos sepan que es importante empatizar con las ventas”, dice Thao Ngo, vicepresidente sénior de marketing de Allocadia. “Ventas está muy concentrado en sus ofertas actuales y no tiene tiempo para leer todo nuestro material de marketing. Hágalo fácil para ellos: resuma los puntos clave, consolide todos los recursos para ellos en un solo lugar e identifique formas para que alcancen sus objetivos”.

Entonces, ¿qué principios deberían guiarnos cuando pueden funcionar tantas estructuras diferentes? Los líderes deben establecer la visión y los objetivos de la organización que se compartan ampliamente y se pongan en práctica en todo. Por ejemplo, los objetivos de ingresos deben ser establecidos tanto por ventas como por marketing, aprobados por la alta dirección y divididos en subobjetivos con los que cada equipo se comprometa. Los objetivos de la experiencia del cliente deben ser los mismos: las ventas pueden buscar referencias o ventas adicionales, mientras que el marketing puede establecer objetivos CSAT o NPS.

Lea a continuación: Más sobre operaciones de marketing de Darrell Alfonso

5. Si constantemente te ahogas en el trabajo, levántate y mira a tu alrededor

¿Cuál es un estribillo común de los equipos de operaciones de marketing y martech? Que hay demasiado trabajo que hacer en muy poco tiempo. ¿Cómo responden los líderes de martech a esto?

“Es cierto que los equipos de martech están ocupados”, dice un alto ejecutivo de una empresa mediana de SAAS. “Pero para ser honesto, todos en las organizaciones de alto crecimiento tienen mucho que hacer. Los equipos efectivos sopesarán cuidadosamente las diferentes iniciativas frente a ellos y concentrarán su energía en dónde pueden obtener el mayor retorno de su dinero y tiempo”.

Lamentablemente, si bien es cierto que los equipos de operaciones de marketing de todo el mundo podrían usar más recursos, muchos dedican tiempo a tareas de bajo valor.

Mi publicación reciente en LinkedIn sobre la importancia de priorizar las tareas de alto valor a expensas de las tareas de bajo valor fue recibida con acuerdo general, pero hubo demasiados comentarios, como:

"Bueno, ¿y si mis proyectos de bajo valor se convierten en proyectos de alto más adelante?" y "No se trata solo de los números, ya sabes".

A eso, solo puedo negar con tristeza con la cabeza: cualquier líder eficaz sabe que los proyectos de bajo valor no se convierten mágicamente en proyectos de alto valor, y los que lo hacen no se evaluaron correctamente. Es difícil mirar verdaderamente su trabajo, evaluar el impacto de los proyectos y tomar decisiones difíciles para determinar lo que hará y lo que no hará. Hacer concesiones inteligentes es la marca de un líder efectivo, especialmente en martech.