John Jantch (00:00):やあ、ジョンです。始める前に、素晴らしい聞き手であるあなたにプレゼントがあります。 最近は誰もが AI について話していますが、そのほとんどは戦術に関するものです。 戦略の作成に使用する一連のプロンプトを作成しました。これらは無料で入手できます。 DTM ワールド スラッシュの無料プロンプトにアクセスして、プロンプトを入手してください。 今。 始めましょう。

(00:30):こんにちは。ダクトテープ マーケティング ポッドキャストの別のエピソードへようこそ。ジョン・ヤンチュです。今日のゲストはエドゥアルド・ブリチェーノです。彼は世界的な基調講演者兼ファシリテーターであり、多くの世界有数の企業を指導して、学習と高いパフォーマンスの文化を発展させています。キャリアの初期には、成長マインドセット開発サービスを提供した最初の会社である Mindset works の共同創設者兼 CEO を務めていました。今回は彼の新しい著書『パフォーマンスのパラドックス: マインドセットの力を行動に変える』についてお話します。 エダーさん、ショーへようこそ。

エドゥアルド・ブリチェーノ (01:04):ありがとう、ジョン。ここに来てくれてありがとう。

ジョン・ヤンチュ (01:06):そうですよね。それでは、タイトルから始めましょう。 パラドックスとは何ですか?

Eduardo Briceno (01:10):パフォーマンスのパラドックスとは、常にパフォーマンスを行っているとパフォーマンスが低下するという直観に反する現象です。したがって、パフォーマンスだけを行っている場合、実際には低い結果が得られます。 そして、パフォーマンスするということは、私たちが知っている最善の方法で物事を行うことに集中し、ミスを最小限に抑え、試合の時間までに私たちが何をしているかを意味します。 それが私がパフォーマンスするということです。

John Jantch (01:37):つまり、その矛盾は、実際にはどんどん良くなるどころか、実際には燃え尽き症候群になったり、人々のパフォーマンスが低下したりするという直感に反する考えだと言っているのですか？それはあなたが言っていることですか？

Eduardo Briceno (01:48):そうですね、燃え尽き症候群になる可能性はありますが、少なくとも、あなたが言っているように、私たちは良くなることはありません。それで何が起こるかというと、そのアイデアを理解することです。 私たちの文脈からそれを取り出して、たとえばスポーツを見てみましょう。 スポーツをするなら、あなたも試合に参加します。 たとえば、あなたはテニスをしていて、チャンピオンシップに参加していて、試合に勝とうとしていて、特定の動きに問題があり、その試合中はその動きを避けようとしているとします。重要なのは、勝つことと、自分が知っている最善の方法で物事を行うことです。 しかし、偉大なアスリート、試合後に自分の行動が素晴らしくなった人たちは、コーチのところに行き、「コーチ、私はこれに取り組まなければなりません」と言います。 試合中にやっていなかったこと、やっていなかった。 今はそれに取り組む必要があります。 つまり、それはまったく異なる活動であり、パフォーマンスをしているときや、仕事や生活の中で、やるべきことリストに追われ、物事を終わらせることだけを心配しているときとはまったく異なる注意と集中の領域です。それは、時間の経過とともにより効果的になり、より多くのことを達成する機会を見つけるのではなく、現在の効果レベルを維持することです。

John Jantch (02:52):興味深いですね、アスリートたちがそのことについて話しているのを聞いたことがありますが、特に起業家になったアスリートたちが、私が週に一度しかプレーしないこのアイデアについて話しているのを聞いたことがあります。試合に出るのは週に1回だけです。 残りの時間は何かを作ったり、練習したりしています。 起業家たちは、「今日は24時間365日、私はゲームの時間だ」と言っていますが、これは非常に理にかなっています。

エドゥアルド・ブリチェーノ (03:12):アスリートには、パフォーマンスだけに集中して練習に多くの時間を費やし、その後の短い時間をパフォーマンスやパフォーマンスだけに集中できるという特権があるのです。ほとんどの場合は改善し、その後、試合中の短い時間で、彼らが何を学んだのか、通常の仕事や生活でどれだけ優れているのかを私たちに示すことができます。私たちは常に物事をやり遂げる必要があります。時間またはほとんどの場合。したがって、私たちのほとんどにとってチャンスは、改善につながる方法で物事を成し遂げることです。 そのため、私たちは物事を進める上で 2 つの目標を持ちます。 1 つは物事を成し遂げることですが、もう 1 つは物事をより良く行う方法を見つけることです。 つまり、毎日同じことを同じ方法で行う必要はなく、新しいことを試したり、実験したり、ポッドキャストを聞いて別の方法で何をすべきかアイデアを得たり、本を読んだり、顧客からのフィードバックを求めたりする必要があるということです。マーケティングの観点から私たちが行っていることを測定して、何がより効果的かを確認し、常に AP テストを行っています。

(04:12):これらは、改善にもつながる方法で物事を成し遂げる方法の例です。

John Jantch (04:19):そのことについてあなたの話を聞いていると、あなたは非常に構造化されたものを提案していることがわかります。つまり、これは昼寝の時間ではありませんよね？ 毎日2時に昼寝の時間を設けるべきだとか、毎日2時に学習の時間を設けるべきだとかです。 つまり、本当にそれが唯一の方法なのでしょうか？ パフォーマンス カテゴリでは常にやるべきことがたくさんありますよね?

エドゥアルド・ブリチェーノ (04:40):そうですね。つまり、構造と習慣は非常に強力であるということには、私も同意します。 たとえば、多くのチームが採用している構造は毎週のミーティングです。 たとえば LinkedIn では、上位 100 人のリーダーと毎週会議を行っています。彼らが成長マインドセットと改善に焦点を当て始めたとき、彼らがやったことは、毎週の会議の議題を微調整したことでした。毎週、誰かがその前の週に学んだことについて話します。誰でも来て、「これが私が学んだことだ、これが私が今後違うやり方でやろうとしていることだ」と言うのを歓迎します。 したがって、同僚もその教訓から恩恵を受けることができます。 あるいは、マーケティングを行っているときは、さまざまなキャンペーンの効果を測定して何がより効果的かを確認し、そこから反復を続ける方法があることを確認します。 確かに、構造と習慣は私たちが毎朝行うこと、または個別に重要です。 そして私の場合、何を上達させようとしているのかを意識的に考え、それが何であるかを毎朝自分に思い出させることで、朝の習慣が楽になります。 私は毎朝それをやりますが、そうすると一日中その分野を改善する機会を探すようになります。

John Jantch (05:47):つまり、人々がパフォーマンス ゾーンにいるときと、学習ゾーンにいるときと、学習とは単に本を読むだけではないという、いくつかのゾーンがあるということですね。

エドゥアルド・ブリチェーノ (05:57):いや、絶対に。つまり、それは正しい可能性がありますか？ 学習とは、本を読んだり、何かを見たり、聞いたりすることですが、パフォーマンスと統合することもできます。 学習ゾーンとパフォーマンスゾーンがあり、その 2 つを一緒に行うと、よく人々はそれを実践することで学ぶと話しますが、実際には、単に実践することで学ぶわけではありません。 ただ何かをするだけでは、実際に何かを学ぶことにはつながりませんが、アイデアを生み出したり、新しいことに挑戦したり、測定したりするような方法で物事を実行したり、物事を成し遂げることができるように、やりながら学ぶことができます。何がより良く機能し、物事を成し遂げるにつれて時間の経過とともにより良くなっていきます。

John Jantch (06:36):それで、もう一度この構造について考えてみて、人々は実際に識別する必要があると提案していただけますか。それをゾーンと呼ぶかどうかはわかりませんが、学習の時間と、それをさらに進める時間、つまり、時々実践して学ぶということは、より良い方法を見つけるためには、何かが非常に苦手であるか、生産性が低くなければならないことを意味します。したがって、それについても許可が必要です。 私たちは

Eduardo Briceno (06:58):確かに、賭け金が高く、ミスが非常に高くつくときは、パフォーマンスゾーンに切り替えますが、それは適切であり、賭け金が高いとき、非常に重要な問題があるときはそうする必要があります。顧客と会うとき、またはチャンピオンシップゲームであるとき、私たちは最善を尽くしたいと考えています。 あなたの言うとおり、私のパフォーマンスゾーンがどのようなものかを特定したいのですか? いつ、どのようなときに学習に集中したくないのか、いつ、どのように学習に集中したいのか。 どのような戦略を使用するのでしょうか? 誰が私の学習を手伝ってくれるでしょうか？ さて、私は誰からフィードバックを求め、それについて慎重になり、それについて同僚と調整するつもりですか。 なぜなら、顧客とのミーティングに参加しようとしていて、それが明確でない場合、私たちはただパフォーマンスをし、うまくいくことを全力で前に進めて、時には適切なことを行うだけなのか、それとも実験をするつもりなのか、ということになるからです。ここで少しずつ道を進んで、同じページに到達しただけですよね? うん。

ジョン・ヤンチュ (07:50):そうですね。この本は、個人と組織を対象とした 2 つの主要なセクションに分かれています。なぜなら、この 2 つのセクション、特に職場においては、その個人がどれだけ成功するかが密接に関係しているからです。 会社がこのアイデアに対してどれほどオープンであるかに関係があるかもしれません。 しかし、ツールの 1 つである私はコンサルタントでもあるので、優れた比喩やフレームワークが大好きです。 あなたが話している個人向けのツールの 1 つは、成長プロペラというアイデアです。 それを開梱していただけないでしょうか。

エドゥアルド・ブリチェーノ (08:19):そうですね。したがって、成長プロペラは、優れた学習者および優れたパフォーマーになるために自分自身をどのように進化させ続けたいかを考えるのに役立ちます。実際、成長プロペラは、人生のあらゆる分野で成功するために自分自身をどのように形成したいかを考えるのに役立ちます。 そして、その中心にある 3 つのブレードを持つ絵のプロペラに、私たちのアイデンティティと目的があります。 そして、3 つのブレードは信念、習慣、コミュニティです。 したがって、私たちのアイデンティティに関して言えば、自分自身を学習者として、変化し続ける者として見ることが非常に重要です。 そして、時間が経つにつれて、私たちは自分自身を生まれつきのものだと思いたくなることがあります。つまり、自分には才能があり、周りに特別なものがあり、だからこそ物事をうまくこなすことができるのです。 それでは、私たちは学び続け、時間の経過とともにさらに良くなりたいという欲求を持ち続けることはできません。

(09:09):そして、私たちが苦労すると、それは自分が良くない証拠だと考えて、何か別のことをするようになります。したがって、学習者であり、時間の経過とともに変化し続ける私たちのアイデンティティには、学習に努力することと実行することに努力することの両方に気を配る目的、理由が必要です。 つまり、私たちが関心のあるものをいじくり回し、同僚や顧客に与える貢献や影響について考え、両方のゾーンに力を入れるエネルギーのような目的を与えることができるのです。 そして、これらの両方のゾーンでより効果的に活動するのに役立つ、ある種の重要な信念、習慣、コミュニティの側面を明らかにします。 たとえば、透明性についての信念は非常に重要です。 私たちが自分の考えを他の人に見えるようにすると、彼らは私たちの考えについてフィードバックをくれるので、より多くを学ぶことができますし、私たちの考えを他の人に見えるようにしているので、他の人もさらに学ぶことができます。

(10:02):これは信念の一例ですね。透明性について私たちはどう考えているのか、習慣という観点からそれを生活の中でどのように活用しているのか、間違いにどのように対応するのかを、私は応答性の高い習慣と呼んでいますが、実際にどのように成長を促進するのか、また積極的な習慣や何かすべきことは何でしょうか。について考える？ そして、私たちのコミュニティは非常に重要です。私たちの周りの人々です。なぜなら、私たちの周りの人々が、自分たちを学習者であるとみなしているかどうか、私たちとともに学習者として行動し、私たちと協力しているかどうかが、私たちに大きな影響を与えるからです。 では、私たちは誰と仕事をし、一緒に暮らしているのでしょうか、そしてどのように自分自身を形成し続けているのでしょうか？ そして、私たちがお互いに協力し合う方法も考えなければなりません。

John Jantch (10:42):コミュニティの側面に関してさらに言えば、あなたの言っていることと少し似ているように感じます。つまり、あなたがある場所で働いており、その職場が気に入っているが、同僚のコミュニティが必ずしも学習能力の目標を達成するように駆り立ててくれるわけではない、つまり、それを構築することを積極的に考えるべきだということです。たとえそれがネットワーキングやメンターなどであっても、誰に囲まれればよいでしょうか? 必ずしも私の同僚だけではないでしょうか？

エドゥアルド・ブリチェーノ (11:09):その通りです。そうですね、私が最も影響を及ぼしたり、コントロールしたり、影響を与えられるものは何なのかを考えることができます。 つまり、私が最もコントロールし、影響を与えることができるのは、私自身なのです。 では、どうすれば物事を認識できるのでしょうか？ どのように振る舞えばよいでしょうか？ そして、私たちの近くにいる人々がいて、私たちは彼らに影響を与えようとすることができます。 アイデアやビデオ、記事を彼らと共有して、「これは心に響きました」と言うことができます。 あなたはこのことについてどう思いますか？ 私たちのチームでもこれをもっと望んでいますか? そして、自分の望む方法でチームの文化を形成し続けることができるかどうかを確認してください。 チームがそれに反応する場合もあれば、反応しない場合もあります。 そして、私たちは他者に影響を与える能力をさらに向上させるよう努力することができます。 しかし、あなたの指摘どおり、私たちはチームの外にも目を向けることができます。それが友人であれ、他の部門の他の人々であれ、指導者であれ、私たちをサポートし、時間の経過とともに学び、成長するのに役立つ関係を得ることができます。

John Jantch (12:03):読書クラブと同じように、私たちには人々が絶えず立ち寄る Slack チャンネルがあります。ねえ、これは私が読んだものです。誰もが非常に興味があると思います。だから、これらの小さなことは実際に可能です、私は彼らが文化に影響を与えているのを見ました。

エドゥアルド・ブリチェーノ (12:15):その通りです。

John Jantch (12:17):さて、後半では学習する組織についての考えについて話します。そこで、おそらく答えるのに 20 分かかるであろう質問をしますが、簡単に言うと、学習する組織をどのように作成すればよいでしょうか? 特に組織が自分たちをそのように認識していない場合、組織ができることは何でしょうか?

Eduardo Briceno (12:37):したがって、1 つはこれらのアイデアを検討し、私たちが知ったかぶりのように振る舞う人々を評価する知ったかぶりの組織なのか、それともチーム内で最も尊敬される人々なのかを考えることです。自分が正しい答えを持っていると確信している人、それとも多くのことを知っているかもしれないが、理解を広げ続け、質問し、他の人のアイデアを求め、実際に何をするのかを探求している人ですか私たちは継続的な成長という考えについて考えていますが、オリンピック選手はたとえ世界最高であっても、さらに良くなるために努力を続けていますか？私たちはそのような文化を望んでいますか？ では、その目的は、学習する組織を作りたいということでしょうか? それはどういう意味ですか？ そして、組織内のどこにいるかによって、次のステップは異なる場合があります。 あなたが経営幹部の場合は、経営陣のことを考え、経営陣と話し合って、更新したいと考えている核となる価値観は何でしょうか?

(13:35):これらの中核となる価値観にどのような主要な行動が伴うかについて、組織にどのように指導しますか?おそらく、組織の強みは何かという観点から、組織からのフィードバックを求めることになります。これが私たちが考えていることです。 あなたはこのことについてどう思いますか？ 皆様からのフィードバックは大歓迎ですが、たとえ組織の中央にいても、組織の下部にいても、私たちはキャリアを始めたばかりです。 私たちのチームのように、私たちはサークルに影響を与えることができます。たとえそれが知ったかぶりの組織と呼ばれるかもしれない組織内であっても、優れた学習チームとなり得るチームがあり、その文化は私たちがいる人々の文化です。との最も近い関係。 そのため、たとえどのような文化を持つ組織で働いていたとしても、私たちは卓越性と深い関​​係とコラボレーションの島を築くことができます。

John Jantch (14:20):非常に多くの組織が業績評価に基づいて給与を支払っています。チームメンバーの有効性を評価する方法の一部として学習目標を追加する必要があるということでしょうか?

Eduardo Briceno (14:35):そうですね、パフォーマンス評価があり、ボーナスとパフォーマンスがパフォーマンスと成果に基づいていることは完全に合理的です。しかし、ラーニングゾーンを日常生活の一部にするためのシステムや習慣を見つけ出した人々のパフォーマンスが向上していることを、組織や業界全体で何度も目にしています。 そのため、これらの人々は、日常的にラーニングゾーンに参加する方法を見つけ出すため、より高いパフォーマンスを達成し、より高いボーナスを獲得します。 したがって、パフォーマンス管理では、人々にパフォーマンス目標だけでなく学習目標についても考えてもらう機会となります。 何をもっと上手くなりたいですか? どうすればいいでしょうか？ 途中で誰が私を助けてくれるでしょうか？ どのようなリソースを活用して考えることができるか、わかりました、最後の四半期または過去 6 か月間、これらの方法で X を向上させるつもりだと言いました。 それはどうなりましたか？ 実際に私は良くなったのでしょうか？ それは実際に影響を与えているのでしょうか？ そして、これらの学習目標を同僚やチームと共有すると、途中で私たちが興味を持っていることに関連するフィードバックをくれるので、非常に強力になります。

John Jantch (15:45):あなたは何を見たことがありますか。組織にはどのような特徴や特質があると思いますか?それとも、これを行おうとする組織にどのような特性が欠けているのか、という逆の言い方をすればよいでしょうか? というのは、たとえば、誰かが来て、「これが私たちの新しい取り組みだ、私たちはXをやるつもりだ、しかし、あなたはそれを100回も言っているのに、私たちはXをやったことがないので、信頼はありません。それはかなり難しいことです。」 それで、私はあなたに質問をして、それからおそらくそれに答えたようなものですが、それについては補足しておきます。 本当に存在しなければならない特性は何だと思いますか? 学び

エドゥアルド・ブリチェーノ (16:24):組織? 人々は継続的な成長がデフォルトであると感じており、組織は自分が成長し続けてスキルを拡大し、組織全体で発展できると信じていると感じています。 そして、彼らのためのリソースがあるということですよね？ メンターシップであろうと、ロールプレイングルームやシミュレーションルーム、あるいはあらゆる種類のさまざまな構造を備えている組織によっても、成長するためのリソースがあります。 そして、その一部は、あなたがこれについてほのめかしましたが、人々はリスクを負い、新しいことに挑戦し、フィードバックを求め、「あの会議がうまくいったかどうかわかりません」と言うのが安全だと感じているということです。 あまり良い気分ではありません。 次回は何が改善できるかについてのアイデアをお待ちしています。 あるいは、この特定の会議で、私はこの特定のことに取り組むつもりです。 ぜひそれを探していただき、会議の後にそれについてフィードバックをいただければ、あるいは、より大きな影響を与える機会になると思われるものを目にした場合には、私もフィードバックをお送りできるようにしたいと思っています。 つまり、人々がオープンで正直で透明性のある会話をすることができ、それが人々の距離を近づけ、お互いをよりよく知り、お互いの学習とパフォーマンスに貢献していると感じられるのです。

John Jantch (17:36):助けを求めたり、ああ、この新しいことを学びたい、あるいはおそらくこれを学びたいと言うことが実際には弱さであると人々が考えるような文化である組織があるのではないかと思います。仕事、私の天才ゾーン、ここに行きたいのでこれに取り組みたいと思います。つまり、それには、おそらく多くの組織には存在しないレベルの信頼と透明性が必要です。

エドゥアルド・ブリチェーノ (17:59):はい、その通りです。それは多くの組織には存在しないと思うので、私たちはその信頼を構築する必要があります。 そして、私たちが言いたいのは、人々には能力がないので、こうした組織での学習により多くの時間を費やす必要があるということではありません。 人々は非常に有能ですが、さらに向上したいと考えています。 したがって、たとえば人を雇うとき、その仕事に必要なスキルを学んだ人を雇いたくないのです。 さらにスキルは向上しますが、そこから成長していきたいと考えています。 私たちは善から偉大へ、偉大からさらに偉大へ進みたいと考えています。

ジョン・ヤンチュ (18:32):そうですね。その成長精神に本当に報いるインセンティブパッケージや採用アプローチを見たことがありますか?

エドゥアルド・ブリチェーノ (18:39):そうですね。まず、採用においては、雇用主のブランドが存在します。 候補者とコミュニケーションを取る際に、この会社が本当にあなたの成長をサポートしてくれる会社であることが伝わっていますか？ そして、他者と協力しながら努力し、自分自身を成長させ続けたいと考えている人。 そういう雇用主のブランディングがあるんですね。 次に、どのように人々を受け入れ、この組織でどのように学ぶのかを教えるためのオンボーディングがあります。 私たちはどのようなリソース、習慣、構造を学ばなければなりませんか? また、それを、新鮮な目で物事を見ている新しい人たちから多くのことを学ぶことができるので、新鮮な目で彼らが見たものについてフィードバックを与える機会としても利用します。 そして報酬の面では、学習に金銭的な報酬を結び付けると、意図しない結果が生じる可能性があります。 したがって、実際には、仕事の目的と成長から得られる満足感、そして成長から得られるパフォーマンスの向上から得られる満足感を高め、報酬は実際のパフォーマンスと結果に結び付けたままにする方が良いのです。

John Jantch (19:46):ええ、実際、報酬ではないかもしれないけど、直営店か何かの特典として、それをゲーム化している人を何人か見たことがあります。本当にただの親切です。新鮮さを保ち、少しゲーム性を持たせます。

エドゥアルド・ブリチェーノ (20:00):そうですね。この本の中で私が言及した会社の 1 つ、多くの会社ですが、Clear Choice Dental Implants という名前で、ゲームを通じて人々が互いに学び合う素晴らしいゲームをいくつか提供しています。 彼らは組織内の学習経路をゲーム化しました。 そのため、たとえば、あなたが進歩を続けるために学習の進歩の途中にいる場合、フィードバックを与えたり、観察してフィードバックを与えたりするなどして、進歩の早い段階で進んでいる人を助ける必要があります。 そうですね、こういったゲーミフィケーションは本当に楽しいものになるでしょう。

ジョン・ヤンチュ (20:33):素晴らしいですね。さて、エドゥアルドさん、ダクトテープマーケティングポッドキャストにお立ち寄りいただきありがとうございます。 あなたとつながり、パフォーマンスのパラドックスについてもっと知ることができる場所を人々に伝えたいですか?

エドゥアルド・ブリチェーノ (20:43):そうですね。私のウェブサイトは briceno.com です。 私の苗字.comです。 毎月のニュースレターを持っています。 私は LinkedIn で活動しており、この本は書籍が販売されている場所ならどこでも入手できます。 それは、考え方の力を行動に変える、パフォーマンスのパラドックスです。 ジョン、今日は来てくれてありがとう。

John Jantch (20:59):お時間を割いていただきありがとうございます。また、いつか実際に道路上でお会いできることを願っています。

エドゥアルド・ブリチェーノ (21:04):楽しみにしています。