Kundenvertretung in Aktion: Ari Hoffman von Influitive verrät Branchengeheimnisse

Wenn Sie im Vertrieb oder im Kundenerfolg tätig sind, wissen Sie, wie Ihr Unternehmen jetzt alle Hebel in Bewegung setzt, um diesen Netto-Neuverkauf zu erzielen.

Wenn Ihr Fokus jedoch ausschließlich auf der Vermarktung von Erträgen liegt, wird Ihr Unternehmen aufgrund der lauten Sprüh-und-Beten-Methode einen umgekehrten Hockeyschläger-Trend beobachten. Um sich abzuheben, ist die Skalierung von Marketingprogrammen für das Post-Sale-Erlebnis unerlässlich. Machen Sie Ihre Kunden zu Ihren Champions, und sie werden die Botschaft für Sie verbreiten.

Ich hatte das Vergnügen, mit Ari Hoffman, Vizepräsident für Kundenmarketing und Interessenvertretung bei Influitive, zu sprechen, um zu erfahren, wie Unternehmen die Kraft der Kundeninteressenvertretung freisetzen können. Während unseres Vortrags erzählte Ari, wie er zum Kundenmarketing übergegangen ist, wie Marken Programme zur Kundenförderung starten können und wie man die Stimmen der Kunden nutzen kann, um neue Kunden zu gewinnen.

Dieses Interview ist Teil der Professional Spotlight-Reihe von G2. Für weitere Inhalte wie diesen abonnieren Sie G2 Tea, einen monatlichen Newsletter mit SaaS-y-Nachrichten und Unterhaltung.

Tiefe Einblicke mit Ari Hoffman

Sudipto Paul: Sie haben darüber gesprochen, wie frustrierend es ist, wenn die Leute nicht verstehen, was Sie sagen. Wie können wir das bei der Kommunikation mit Kunden vermeiden?

Ari Hoffman: Nun, es geht nicht nur um Kunden. Es gilt für Mitarbeiter, Kollegen, Kollegen und alle. Es geht darum, einen Schritt zurückzutreten, durchzuatmen und zu verstehen und sich in alle hineinzuversetzen und zu verstehen, wie beschäftigt und voll ihre Teller sind.

Wenn die Tasse so voll ist, fällt es schwer, etwas anderes hineinzuschütten. Es ist also nicht immer ihre Schuld, insbesondere wenn sie nicht täglich daran arbeiten und nicht die gleiche Perspektive haben wie Sie.

Sie müssen geduldig und tolerant sein und clevere Wege finden, um ihnen zu helfen, zu verstehen, wie es mit dem zusammenhängt, was sie gerade tun. Wie kann man sich also einfühlen, richtig? Wie finden Sie Wege, ihre Perspektive auf Ihre zu ändern? Es geht nicht darum, ihnen Ideen aufzudrängen. Es geht darum, sie durch ihre eigenen Interessen zu dem zu bringen, was Sie erreichen wollen.

Wenn ich also mit der Vertriebsleitung darüber spreche, wie das Referenzprogramm angepasst werden muss, werde ich darüber sprechen, wie dies die Geschwindigkeit, die Zeit bis zum Abschluss eines Geschäfts und die Konversionsraten verbessert. Wie trägt dies dazu bei, die Akzeptanzrate zu verbessern, sobald ein Kunde zum Kunden wird?

Ich werde über die Dinge sprechen, die bei ihnen Anklang finden, um sie auf die wichtigen Punkte zu bringen. Von da an werden sie beginnen, Sie kennenzulernen, zu verstehen und zu unterstützen.

Das macht so viel Sinn. Kehren wir nun zu den Anfängen Ihrer Karriere in der Architektur zurück und beginnen Sie im Laufe der Jahre langsam mit dem Kundenmarketing. Wie war diese Reise und was hat Sie dazu bewogen, zur Kundenvertretung überzugehen?

Ja, es ist lustig, dass Sie sagten, ich sei schließlich in die Rolle des Kundenmarketings gewechselt. Als ich in der Tech-Branche anfing, gab es noch keinen Bereich des Kundenmarketings, und ich bin noch nicht so lange in der Tech-Branche tätig. Manche Leute denken, ich mache das schon seit 20 Jahren. Ich mache das jetzt schon seit acht Jahren.

Ich habe 2015 als Onboarding-Managerin angefangen. Ich entwickelte mich schnell zu einer Art Evangelist für das Unternehmen. Der CEO sagte, er könne nicht immer überall sein und wollte, dass ich da draußen sei, da die Leute bei mir Anklang fanden und die Kunden mich mochten.

Das war eine unangenehme Situation für mich. Denn erstens fühlte ich mich nicht als Fachexperte auf unserem Gebiet. Ich habe mit Leuten gesprochen, die viel schlauer sind als ich. Zweitens mag ich es lieber, andere Leute zur Schau zu stellen.

Also fing ich an, dies einfach mit Kunden zu tun, wo auch immer ich hinkam. Ich würde Sitzungen gemeinsam mit Kunden veranstalten, anstatt nur meine eigenen Sitzungen abzuhalten. Mir ist auch aufgefallen, dass diese bei den Menschen mehr Anklang finden.

Ich habe das weiterhin gemacht und gleichzeitig diese Top-100-Listen und andere Kampagnen wie Push- und Pull-Events persönlich durchgeführt. Wir würden diese umfangreichen Sitzungen rund um große Konferenzen planen. Jedes Mal, wenn wir von ihnen zurückkamen, musste ich den Begründungsprozess durchlaufen, warum es wichtig ist, diese Dinge zu tun, auch wenn uns beim letzten Mal auf die Schulter geklopft wurde und die Leute sagten: „Das ist das Größte.“ Kampagne, die wir je gemacht haben.

Es fühlte sich an, als ob Sie sich im Wiederholungswaschgang der Waschmaschine befänden. Und das war nicht effizient, weil ich so viel Zeit mit Rechtfertigungen verbracht habe, anstatt nur aufzubauen und umzusetzen.

Aus geschäftlicher Sicht weiß ich, dass es einen Risiko- und Ertragsaspekt gibt, und man muss die geschäftlichen Auswirkungen verstehen. Aber die Frage blieb: Warum machen wir das durch? Außerdem bemerkte ich, dass sich die Wirtschaft aus geschäftlicher und vertrieblicher Sicht bereits veränderte. Wir sind vom Dauerverkauf auf ein Abonnementmodell umgestiegen. Hier blühte der Kundenerfolg auf. Es ging darum, vom ersten Tag an einen Mehrwert zu schaffen.

Aber ich habe mir unsere Marketinginhalte angesehen und festgestellt, wie wir an das Marketing herangegangen sind, immer noch in diesem ewigen Verkaufsmodell. Wir führten diese einmaligen Veranstaltungen durch und nichts war miteinander verknüpft. Es gab immer die Frage: Was machen wir als nächstes damit? Wir hatten eine großartige Dreamforce-Show. Was machen wir nach Dreamforce? Wie gehen wir nach? Wie können wir diese Dynamik fortsetzen? Und bei jedem Ereignis gab es die gleiche Art von Gespräch.

Also sagte ich, dass es einen besseren Weg geben muss. Was gleichzeitig die Frustration, die harte Arbeit und den wiederholten Zyklus noch verstärkte, war, dass meine CSMs zu mir kamen und sagten: „Hey, Ari, X-Kunde hat mich nicht mehr informiert, oder Z-Konto antwortet nicht mehr.“ Ich weiß, dass Sie eine gute Beziehung zu ihnen haben. Können Sie mich erreichen?

Das hat mich getroffen, weil ich nichts Besonderes bin. Ich bin nicht anders als alle anderen, aber ich mache etwas anderes. Also habe ich mir überlegt, warum ich diese Art von Beziehungen aufbauen kann, wo andere es nicht konnten. Und die Antwort war wirklich nur Wertlieferung.

Ich habe immer zuerst den Wert verschenkt. Ich habe immer zuerst den Leuten gegeben. Also habe ich diese beiden Dinge genommen. Ich habe diesen Spül- und Wiederholungszyklus und die Fähigkeit, Mehrwert zu liefern, genutzt, bevor ich danach gefragt habe. Und ich wollte diese beiden Dinge kombinieren, um ein wiederholbares Programm zu entwickeln, mit dem wir jährlich Kundenbeziehungen ausbauen und gleichzeitig unsere Marketingprogramme und Kampagnen auf diesem Wachstum aufbauen können.

Nebenbei habe ich „Drive Advocacy“ entworfen – einen dreistufigen Zyklus, bei dem zunächst Wert geschaffen wird.

„Um die Interessenvertretung voranzutreiben, geht es darum, zunächst einen Mehrwert zu liefern, herauszufinden, wer Ihre Fürsprecher sind, diesen Wert zu wiederholen und dann mit ihnen zu expandieren.“

Ari Hoffmann
Vizepräsident für Kundenmarketing und Interessenvertretung, Influitive

Für mich ist ein neuer Kunde ein Fürsprecher. Das Ziel besteht darin, diese Fürsprecher- oder Champion-Muskeln in ihnen zu entwickeln und sie zu internen Champions und Fachexperten zu machen, nachdem sie das Produkt auf den Markt gebracht und erstmals einen Mehrwert erlebt haben.

Während wir das tun, steigert der Einsatz für verschiedene Arten von Kampagnen den Wert dessen, was sie davon haben, denn sie werden zu Experten und vertrauen auf den Wert, den sie bringen. Und ich habe die Denkweise von unserem Produkt, das den Tag rettet, auf sie geändert, und sie nutzen unser Produkt, um das zu tun.

Wir nannten es damals Kundenerfolgsmarketing, weil es noch keinen Namen hatte. Es gab kein Feld dafür. Dabei ging es um mehr als nur darum, Fallstudien von Kunden zu sammeln und sie für neue Verkäufe zu nutzen. Auf diese Weise haben wir uns auf das Marketing für unsere aktuellen Kunden konzentriert, um sie erfolgreicher zu machen, mehr zu akzeptieren, mehr zu kaufen und mehr Teil dieser Community zu sein. Wie bekommen wir all diese Güte? Darauf baute der Kundenerfolg auf. Deshalb nannten wir es Kundenerfolgsmarketing.

Ich habe hauptsächlich mit dem Kundenerfolgsteam zusammengearbeitet. Tatsächlich habe ich mehr mit ihnen zusammengearbeitet als mit meinem eigenen Marketingteam. Und von da an wurde ich beim nächsten Unternehmen für eine völlig neue Stelle eingestellt, die ich geschaffen hatte, nämlich in der Kundenbetreuung. Wir haben es so genannt, weil es anfing, verfeinert zu werden.

Ich habe mich auf die Reise nach dem Verkauf konzentriert. Wir hatten bereits ein Kundenmarketing-Team, das sich jedoch auf Expansion und Kundenveranstaltungen konzentrierte. Und wir haben diese eine große Veranstaltung durchgeführt, in die sie jedes Jahr ihre ganze Energie gesteckt haben, weil es eine große Kundenkonferenz war. Und dann habe ich von dort aus meine nächste Kundenmarketing-Rolle geschaffen.

Diesmal war es der Leiter für Kundenmarketing und Interessenvertretung. Beide gruppiert. Hier bei Influitive hatten sie diese Rolle noch nie zuvor. Influitive ist ein Softwareunternehmen für Kundenmarketing. Und doch hatten sie diese Rolle noch nie zuvor.

Das gibt Ihnen einen Eindruck vom Wachstum unserer Branche und des Marketingsegments Kundenmarketing und Interessenvertretung, weshalb wir es alle CMA nennen. Sie gruppieren sie alle, weil die Unternehmen es immer noch unterschiedlich nennen, und sie konzentrieren sich gemeinsam auf das Erlebnis nach dem Verkauf.

Sie haben zuerst die Bereitstellung von Mehrwert erwähnt. Viele Marken versuchen heutzutage, Informationen mit ihren Kunden zu teilen. Kunden werden ständig mit Informationen bombardiert. Wie können diese Marken die Interessen ihrer Kunden nutzen, um sich von der Masse abzuheben?

Ja, wir haben derzeit eine extrem laute Welt. Wir wissen, dass es überall, wo man hinschaut, jede Menge Werbung gibt. Sie können kein Gerät einschalten, egal ob Computer, Telefon, Fernseher, Radio oder sogar Ihre Smartwatch, ohne Werbung zu sehen.

Also, was machen wir? Wir schalten sie aus, um den Lärm zu betäuben. Es ist, als würden wir bei einem Konzert Kopfhörer aufsetzen, wo es weniger laut ist, weil wir uns auf die Erledigung unserer Arbeit konzentrieren müssen. Und was Anklang findet, sind die Helden- und Heroingeschichten oder die Champion-Storyline – und das ist es, was die Leute in diesen Unternehmen durchmachen, um sich hervorzutun.

Wenn ich mir Salesforce anschaue, sage ich nie, dass ich Salesforce sein möchte, oder?

Wenn ich mir G2 ansehe oder was G2 so gut macht – und das habe ich in der Vergangenheit mit G2 gemacht – möchte ich nicht G2 sein. Ich kann nicht. Ich bin ein Mensch. Stattdessen schaue ich mir die Leute bei G2 an, die die Dinge tun, die ich erreichen möchte.

Und ich sage: Was machen sie? Ich schaue auf die Menschen, die Erfolg haben. Sie stechen hervor, indem Sie diese Geschichte festhalten.

Bei Influitive machen wir Upshot-Geschichten mit Dan Kalmar und Kim. Sie schreiben Geschichten aus der Ich-Perspektive über die Kunden im Unternehmen. Sie schreiben Fallstudien, führen Interviews und produzieren überzeugende Geschichten über die Kunden und nicht darüber, wie ein Unternehmen über seine Kunden spricht und wie ihr Produkt den Tag gerettet hat.

Ich meine, schauen Sie sich an, was eine traditionelle Fallstudie ist. Wir alle wissen das – wir suchen nach unseren besten Marken mit den besten Kennzahlen oder umsetzbaren, berichtspflichtigen KPIs, oder? Wir sagen: Zeigen wir sie hier. Wir alle wissen, wie man eine gute Geschichte über sich selbst erzählt. Wir alle kennen die wichtigen Kennzahlen, über die wir für unser ideales Kundenprofil sprechen müssen. Das fällt also nicht auf.

Was auffällt, ist eine Person, die über ihre Erfahrungen spricht. Aus diesem Grund sind Kundenreferenzgespräche, die vorherige Nutzung des Produkts und die Aussagen der Bewertungen von entscheidender Bedeutung, da diese aus dem Mund des Kunden stammen. Wie kann man also Geschichten aus ihrer Perspektive erzählen?

Ich verwende diese Analogie oft. Niemand verlässt den Film so sehr wie Star Wars und sagt: „Ich möchte der Millennium Falke sein.“ Ich möchte ein Lichtschwert sein. Ich möchte ein Blaster sein.

Nein, Sie sagen: „Ich möchte ein Han Solo sein.“ Aber wenn Sie sagen, dass Sie Han Solo sind, wissen Sie, dass Sie den Millennium Falcon fliegen. Wenn du Prinzessin Leia sein willst, benutzt du einen Blaster.

Versetzen Sie das Unternehmen also in die Perspektive eines Tools, das ihm zum Erfolg verhilft. Dann werden Ihre Interessenten und Ihre Branche Sie in einem anderen Licht sehen. Und das wird all diesen Lärm durchbrechen, weil sie sehen, wie erfolgreich Ihre Kunden aus ihrer Perspektive sind, nicht aus Ihrer eigenen. So fällt man auf.

Wenn ein Unternehmen durch Kundeninteressen hervorstechen möchte, wo sollte es anfangen?

Erstens haben Sie bereits Ihre tief hängenden Früchte. Wir, Sie und jedes Unternehmen haben bereits die Fürsprecher, die sie angesprochen haben, oder? Dort können Sie beginnen.

Sie können zu denselben Fallstudien zurückkehren, die Sie erstellt haben, und sie neu positionieren. Als nächstes müssen Sie Programme entwickeln. Eines der Dinge ist, dass wir unsere Kundenbefürworter ausbrennen. Wir greifen immer wieder auf sie zurück, weil wir nicht genug davon haben.

Wir vergrößern die Anzahl unserer Kunden nicht in dem Tempo, in dem wir versuchen, den Umsatz anzukurbeln. Angenommen, Sie benötigen ein jährliches Wachstum von 40 %. Aber erweitern Sie Ihr Advocacy-Programm Jahr für Jahr um 40 %? Investieren Sie das Geld in Ihre Interessenvertretungs- und Kundenmarketingprogramme, um in diesem Tempo zu wachsen? Ich garantiere Ihnen, dass Sie das nicht tun.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Ich wurde bei einem Unternehmen eingestellt, und ich möchte den Namen nicht nennen, aber wir waren für 35 bis 40 % aller neuen Nettoeinnahmen verantwortlich. Es musste aus unserer bestehenden Installationsbasis stammen.

Ich war in einem Marketingteam von 75 Leuten. Unser Kundenmarketing-Team bestand aus fünf Mitarbeitern. Wir waren für fast die Hälfte verantwortlich, hatten aber fünf Leute in unserem Team. Denken Sie an die Last, die wir auf uns genommen haben. Haben wir 35 bis 40 % des Budgets bekommen? Nö! Haben wir überhaupt 35 % bis 40 % der Folien erhalten, die den Führungskräften vorgelegt wurden? NEIN.

Viele Kundenvermarkter beschäftigen sich derzeit mit diesem Problem und tragen umfangreiche Verantwortung. Ihre Charta ist riesig. Sie sind gelähmt, wenn es um den Erfolg geht. Das nächste, in das Sie also investieren müssen, ist dieser Teil Ihres Unternehmens. Sie müssen in die Fähigkeit investieren, mit der Geschwindigkeit zu expandieren, mit der Sie wachsen möchten, mit der Geschwindigkeit, mit der Sie expandieren.

Schauen Sie sich Salesforce an und wie viel sie in ihre Trailblazer-Community investieren. Überlegen Sie, wie viel sie darin investieren, und wissen Sie mal, wer das verkauft? Ich erhalte kaum jemals Verkaufskontakte von Salesforce.

Aber ich sage Ihnen, ich bekomme es von vielen anderen Unternehmen ununterbrochen. Es ist also Mundpropaganda, der Aufbau dieser Community und die Investition in den Ausbau der Community, denn man kann nicht einfach damit rechnen, dass sie organisch wächst. Sie müssen es pflegen und fördern, um skalierbare Programme zu erstellen.

Sie haben über das Budget gesprochen. Wie passt eine kundenorientierte Ausrichtung in das aktuelle Wirtschaftsklima, in dem Unternehmen ständig unter Druck stehen, ihre Umsatzziele zu erreichen?

Ja, wir versuchen, diese Umsatzziele zu erreichen, und wir wissen, dass sich der Markt verändert. Aber Kundenerfolg gibt es, weil wir Kunden binden und erweitern wollen. Wir möchten, dass sie mit uns Upselling, Cross-Selling und Expansion betreiben. Aber unser gesamtes Marketingbudget wird in der Vergangenheit in Werbung, Nachfragegenerierung und den Erwerb neuer Logos gesteckt.

Eine gute Sache für die Welt des Kundenmarketings war COVID, und ich weiß, es ist schrecklich, das zu sagen. Als COVID zuschlug, konnten wir nicht mehr von Tür zu Tür verkaufen oder an Veranstaltungen teilnehmen. Zum ersten Mal seit langer Zeit begannen Unternehmen, sich Berichte anzusehen, um Käufer herauszufinden, die eher Entscheidungen treffen und Verträge verlängern würden. Da die Unternehmen dies ernst nahmen und an bestehende Kunden verkaufen wollten, griffen sie zu vor.

Sie müssen einer Wertschöpfungskette folgen, weil Sie einem uninteressierten Kunden nicht mehr verkaufen können. Wir alle haben das getan und sie weiter weggedrängt. Sie müssen sich also auf das Lifecycle-Marketing konzentrieren. Wie bringen Sie Kunden dazu, sich zu engagieren und zu akzeptieren?

Konzentrieren Sie sich auf das Onboarding. Wie nutzen Sie die Erfahrungen Ihrer Kunden und bringen sie in die Bildung ein? Beim Onboarding besteht eine der schnellsten Möglichkeiten, die Akzeptanz Ihrer Schulungsmaterialien zu verbessern, darin, die Stimme der Kunden in Ihre Schulungsmaterialien einzubeziehen.

Ein Beispiel dafür ist das, was wir in unserer Akademie hatten. Wir hatten einen Lernpfad, der die Aktivierung von KI- und maschinellen Lernkomponenten in unserem Produkt beinhaltete. Es waren ein oder zwei Codezeilen und eine Umschalttaste im Admin-Panel erforderlich. Unsere Kunden aus den Bereichen Securities and Exchange (SEC), Compliance und Gesundheitswesen fühlten sich nicht wohl, weil sie genau wissen mussten, wie alles funktionierte. Die Menschen in diesen Sektoren haben diesen Lernpfad übersprungen.

Ich habe ein paar Krankenhäuser gefunden, die es bereits übernommen haben und bessere Ergebnisse erzielt haben. Ich nahm ihre Geschichten und stellte sie vor den Lernpfad. Sobald Sie diese Phase des Lernpfads erreicht haben, können Sie sich ein Video ansehen, in dem Kunden über die Vorteile sprechen. Dadurch haben wir unsere Engagement-Rate um etwa 43 % gesteigert. Ich kann mich jetzt nicht erinnern; vielleicht waren es 70 %.

Wir vergessen, die Stimmen unserer Kunden zu berücksichtigen und Menschen zu führen. Wie helfen wir dabei, sie in die Gemeinschaft einzuführen? Wie machen wir sie zu internen Champions? Hier spielt das Marketing eine starke Rolle.

Ich habe ein schlechtes Gewissen über Kundenerfolgsmanager, weil sie auf der Stelle treten. Sie haben mehr Konten, als sie verwalten können. Ich habe noch keinen Kundenerfolgsmanager getroffen, der Zeit hat, etwas Neues zu lernen. Sie kämpfen. Auch der Vertrieb ist stressig, bekommt aber viel Unterstützung vom Marketing.

Das Marketing konzentriert sich auf die Post-Sales-Seite, und Kundenerfolgsmanager ziehen Folien aus verschiedenen Decks. Sie müssen Marketingmanager, Agent, Sportagent und Trainer werden. Und es ist stressig. Außerdem müssen sie Hüter der Konten sein, die sie besitzen, da jeder versucht, stärker auf seine Konten zuzugreifen.

„Investieren Sie zunächst in die Infrastruktur zur Skalierung von Marketingprogrammen für das Post-Sale-Erlebnis. Sie müssen darin investieren, sonst werden Sie Ihre Umsatzziele nicht erreichen.“

Ari Hoffmann
Vizepräsident für Kundenmarketing und Interessenvertretung, Influitive

Wenn Sie mehr Geld in die Werbung stecken und für jeden Dollar, den Sie investieren, sinkende Renditen feststellen, werden Sie einen umgekehrten Hockeyschläger-Trend beobachten. Denn die Sprüh-und-Bete-Methode ist einfach zu laut, vor allem in Abschwungwirtschaften wie uns. Diese sinkenden Rücklaufquoten erschöpfen nicht nur Ihre Interessenten, sondern auch Ihre Mitarbeiter.

Dann haben Sie diese Abwärtsspirale. Sie müssen ältere Mitarbeiter entlassen, um mehr Budget freizugeben, und Mitarbeiter auf niedrigeren Ebenen einstellen, die weniger kosten. Sie haben diesen Rückwärtszyklus, in dem Sie beginnen, weiterzumachen. Wir sehen, dass es überall passiert.

Gleichzeitig wissen wir zu 100 %, dass kundenorientierte Unternehmen 1,8-mal schneller wachsen als ihre Mitbewerber. Kundenorientierte Unternehmen wachsen 2,5-mal schneller als nicht kundenorientierte Unternehmen. Und das ist jährlich.

Dieser kundenorientierte Ansatz fördert alle bewährten Praktiken, die Sie für die Führung des restlichen Unternehmens benötigen. Je mehr Sie mit Ihren Kunden zusammenarbeiten, desto mehr Gutes teilen Sie und desto einfacher ist es, neue Kunden zu gewinnen, da bestehende Kunden Sie an neue Kunden verweisen, wenn Sie nicht im Raum sind.

Stehen Sie bei allem, was Sie tun, an erster Stelle, um sich einen Vorteil zu verschaffen, den Ihre Konkurrenten nicht minimieren können.

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