Wie ein außergewöhnlicher Performance-Management-Zyklus aussieht

Die Leute mögen Leistungsbeurteilungen nicht; Sie mögen es nicht, wie sie gemacht werden.

Seltenes, einseitiges Feedback, mangelnde Transparenz oder ein zu kritischer Ton können den Begutachtungsprozess stressig und unangenehm machen. Um Mitarbeiter effektiv einzubinden und die Erfahrung der Leistungsbeurteilung zu verbessern, priorisieren Sie offene und häufige Kommunikation, regelmäßiges Feedback und konzentrieren Sie sich auf das Wachstum von Einzelpersonen und Teams, anstatt nur auf Lücken hinzuweisen.

Wählen Sie einen Best-Practice-Performance-Management-Zyklus für alle, von Mitarbeitern und Managern bis hin zu Führungskräften, und implementieren Sie ein Performance-Management-Tool, um zu helfen.

Wie sich Performance Management in der realen Welt abspielt, sind zwei sehr unterschiedliche Erfahrungen. Herkömmliche Performance-Management-Zyklen richten sich nach den Geschäftsjahren. Bei seltenen Bewertungen ruht der Erfolg des Mitarbeiters fest auf den Schultern der Führungskraft.

Es liegt am Mitarbeiter, seinen Wert zu beweisen. Partizipation ist eher ein Key Performance Indicator (KPI) als Effektivität, was es eher zu einer Check-Box-Übung als zu einem wertvollen Entwicklungsinstrument macht, das es sein könnte. Leistungsmanagement wird gefürchtet, nicht gefeiert.

Fortschrittliche Unternehmen verwenden einen Performance-Management-Zyklus, der auf die Unternehmensstrategie und die Journeys der Mitarbeiter abgestimmt ist. Mit regelmäßigen Leistungschecks, Gesprächen und Zielaktualisierungen werden die Mitarbeiter befähigt, Verantwortung für ihre Entwicklung zu übernehmen.

Dabei ist HR ein strategischer Partner von Führungskräften und Mitarbeitern, keine administrative Funktion. Gespräche über Leistung werden zum Alltag. Es ist ein Framework namens Alltagsleistung.

Alltagsleistung macht Schluss mit einseitigen Überprüfungen, Bewertungen und Beurteilungen. Stattdessen macht es Fortschritt und Leistung zu einem Teil der ständigen Kommunikation.

Updates sind nicht länger für 1:1s oder vierteljährliche Überprüfungen reserviert. Stattdessen sind sie Teil regelmäßiger Check-Ins, die die persönliche Reflexion und Entwicklung durch schrittweise Veränderungen und nicht durch schrittweise Veränderungen fördern.

Quelle: Weekly10

Warum Sie Ihren Performance-Management-Zyklus überdenken müssen

Mitarbeiter fordern eine grundlegende Veränderung in der Art und Weise, wie ihre Entwicklung geführt wird. Ein erstklassiger Performance-Management-Zyklus, der zum Geschäftserfolg beiträgt, besteht aus drei Teilen: Prozess, Gespräche und Ausrichtung.

Wenn Sie diesen neuen Ansatz richtig anwenden, werden Sie eine beträchtliche Reduzierung des Zeit-, Kosten- und Stressaufwands feststellen, der mit der Ausführung von Performance-Management-Zyklen verbunden ist. Sie wirken sich auch direkt auf das Engagement, die Leistung und das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter aus und identifizieren eindeutig Manager, deren Fähigkeiten entwickelt werden müssen.

Vom HR-geführten Prozess zum mitarbeitergeführten Framework

Ein typischer Performance-Management-Zyklus ist ein administrativer, zersplitterter Prozess, der von der Personalabteilung und nicht von Mitarbeitern geleitet wird. Das ist der erste Sturz traditioneller Performance-Management-Zyklen. Die Menschen, die im Mittelpunkt des Prozesses stehen, haben keine Kontrolle darüber.

Partizipation ist wichtiger als Wirkung. Und oft gibt es einen einheitlichen Ansatz für den Prozess, mit Leistungsbewertungen, die auf den Finanzquartalen des Unternehmens und nicht auf den Reisen der Mitarbeiter basieren.

Die Leistung wird oft in einem Vakuum bewertet und ist subjektiv, basierend auf der Ansicht eines Managers über den Erfolg (oder nicht) eines Mitarbeiters. Dies führt dazu, dass der Mitarbeiter voreingenommen ist, da das Feedback aus einer einzigen Quelle stammt. Es beruht auf der Fähigkeit eines Managers, die Beiträge eines Jahres in einem einstündigen Meeting in ein Rating zu interpretieren.

Stattdessen beinhaltet ein progressiverer Performance-Management-Ansatz den Wechsel zur Alltagsleistung. Das alltägliche Leistungs-Framework bedeutet, dass Sie die Leistungsverfolgung zu einem Teil Ihrer täglichen Gespräche, Ihres Feedbacks und Ihrer Beiträge machen und nicht etwas, das Sie bis zu Ihrer nächsten geplanten Leistungsbeurteilung vermeiden.

Mitarbeiter teilen Informationen mit ihren Vorgesetzten durch strukturierte digitale Updates. Sie reflektieren regelmäßig ihre Fortschritte und können Ziele neu ausrichten. Sie erhalten spezifisches Feedback von ihrem Vorgesetzten, das den Mitarbeitern dabei hilft, schrittweise Verbesserungen vorzunehmen, anstatt den Stil der Neujahrsvorsätze zu ändern.

Verwenden Sie Gespräche, keine Bewertungen, um Feedback zu geben

Typische Leistungsmanagementzyklen beruhen auf einseitigen Bewertungen der bisherigen Leistung eines Mitarbeiters. Diese sind voll von Aktualitätsvoreingenommenheit und Subjektivität. Mitarbeiter sammeln Nachweise dafür, dass sie Ziele erreicht haben, und bringen sie zu einem Manager-Meeting.

Einmal in diesem Meeting kann ein Manager tiefer graben, um zu verstehen, wie und warum etwas getan wurde. Aber wenn es nicht in den letzten sieben Tagen passiert ist, sind die Details verschwommen. Dieser Prozess testet nicht die Leistung eines Mitarbeiters; es testet ihr Gedächtnis. Kein Wunder, dass nur 14 % der Mitarbeiter sagen, dass Leistungsbeurteilungen sie dazu inspirieren, sich zu verbessern.

Auch vierteljährliche – oder schlimmer noch jährliche – Überprüfungen ermöglichen es schlechten Managern, sich zu verstecken. Denn bei der Bewertung dreht sich alles um den Mitarbeiter. Dabei wird nicht berücksichtigt, wie effektiv der Vorgesetzte den Mitarbeiter in den letzten Monaten unterstützt hat.

Hat der Vorgesetzte rechtzeitig Feedback gegeben, damit die Mitarbeiter erfolgreich sein und größere Blockaden beseitigen können? Haben sie Feedback gut geliefert oder das höchst ineffektive Feedback-Sandwich verwendet? Und haben sie sich klare Ziele gesetzt, um ihren Mitarbeitern bei der Priorisierung zu helfen?

Das alltägliche Leistungsmanagement bewegt Menschen weg von jährlichen einseitigen Bewertungen hin zu strukturierten, regelmäßigen wechselseitigen Gesprächen. Diese können asynchron oder face-to-face stattfinden. In jedem Fall bedeuten regelmäßige Gespräche, dass Ihre Mitarbeiter zeitnahes Feedback erhalten, das ihnen hilft, Managementänderungen an ihrer Arbeit vorzunehmen, um deren Erfolg zu beeinflussen.

Denken Sie an die 1%-Regel: Was als kleiner Vorteil beginnt, wird mit der Zeit größer. Wissenschaftler bezeichnen dies als kumulativen Vorteil. Jedes rechtzeitige, spezifische Feedback bedeutet, dass die Mitarbeiter das Ergebnis einer Aufgabe verbessern und ändern können, anstatt nachträglich.

Agile Zielausrichtung schlägt Zielsetzung

Den Mitarbeitern werden zu Beginn eines Geschäftsjahres KPIs oder Ziele vorgegeben, die prompt vergessen werden, bis von Leistungsbeurteilungen die Rede ist. Das liegt daran, dass diese Ziele nicht im Vordergrund stehen.

Sie werden von einem Manager festgelegt und in einem statischen Dokument versteckt. Es gibt oft keine Sicht darauf, wie sich die Ziele einer Person direkt auf die Gesamtziele des Teams, der Abteilung oder des Unternehmens auswirken.

Die tägliche Leistung erfordert, dass die Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden. Dies gibt Ihren Mitarbeitern Autonomie, da sie die Arbeitsbelastung basierend auf ihren Zielen priorisieren und die direkten Auswirkungen ihres Beitrags sehen können.

Dadurch bleibt das Engagement hoch, da die Mitarbeiter den Zweck ihrer Rolle verstehen. Es bedeutet auch, dass sich jede Person auf das gleiche Ziel zubewegt und agil sein kann, wenn sich das Endziel ändert.

Aber ausgerichtete Ziele zu haben ist nicht genug. Jeder Mitarbeiter muss seine Ziele im Auge behalten, indem er seinen Fortschritt aktualisiert. Idealerweise alle ein bis zwei Wochen. Wenn der Fortschritt in Richtung eines Ziels ins Stocken gerät, können die Mitarbeiter schnell erkennen, dass sie vom Kurs abgekommen sind, und ihren Fokus neu ausrichten.

Darüber hinaus stellt die Möglichkeit für Mitarbeiter und Manager, Ziele im Laufe des Jahres zu optimieren oder zu wiederholen, sicher, dass sie an den wichtigsten Dingen arbeiten und nicht nur an den Zielen, die sie sich vor sechs Monaten gesetzt haben.

Die verschiedenen Arten von leistungsbezogenen Gesprächen

Der effektivste Performance-Management-Zyklus umfasst verschiedene Kadenzen und Arten von Gesprächen. Jedes Gespräch hat einen anderen Zweck und wird strategischer und zukunftsorientierter.

Die Terminologie, die wir verwenden, wenn wir über Leistungsmanagement sprechen, ist entscheidend. Es ist wichtig, sich von Leistungsbeurteilungen, Beurteilungen und Bewertungen zu Leistungsgesprächen zu bewegen. Dies ermutigt die Mitarbeiter, Verantwortung für ihre Entwicklung zu übernehmen und es nicht dem Vorgesetzten zu überlassen, ihren Erfolg zu diktieren.

Wöchentliche Mitarbeiter-Check-ins lösen Veränderungen und Vertrauen aus

Ein 10-minütiger wöchentlicher Mitarbeiter-Check-in gibt den Mitarbeitern Zeit und Rahmen, um ihre täglichen Erfolge, Herausforderungen und Fortschritte zu reflektieren. Es ist ein strukturierter Weg, um die Highlights der Woche zu erhalten und den Fortschritt der Ziele im Auge zu behalten. Check-Ins öffnen das Gespräch für weitere Diskussionen und schrittweise Änderungen, wenn Manager rechtzeitig spezifisches Feedback geben.

Mitarbeiter-Check-ins ersetzen keine persönlichen Meetings. Stattdessen machen sie sie effektiver, da Probleme angesprochen und gelöst werden, bevor sie eskalieren. Sie helfen Managern, Blockaden zu beseitigen, bevor sie die Leistung beeinträchtigen.

Und schließlich ist die asynchrone Kommunikation entscheidend, wenn wir an verschiedenen Orten und mit unterschiedlichen Zeitplänen und Zeitzonen arbeiten. Lassen Sie beispielsweise Ihre Mitarbeiter Check-ins durchführen, selbst wenn ihr Vorgesetzter im Urlaub ist. So wird kein Erfolg und keine Herausforderung verpasst. Ihre Manager können schnell aufholen, wenn sie wieder online sind.

Regelmäßige 1-on-1-Meetings zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Der nächste Gesprächskadenz ist das 1:1-Treffen zwischen dem Mitarbeiter und seinem direkten Vorgesetzten. Es wird oft persönlich gemacht – wenn es die geografische Lage zulässt – um eine Beziehung und Vertrauen aufzubauen. Ansonsten sind Videoanrufe eine großartige Unterstützung.

Da wöchentliche Mitarbeiter-Check-ins zur Gewohnheit werden, sind 1:1-Gespräche weniger vergangenheits- und aufgabenbesessen und zukunftsorientierter. Eine monatliche Kadenz für diese Meetings ist ideal.

1:1-Gespräche sind eine Gelegenheit für Mitarbeiter, die Diskussion über Selbstentwicklung zu führen. Sie können ihre Check-Ins nutzen, um die Tagesordnung für ihr 1:1-Meeting mitzuteilen. Manager können die Zeit nutzen, um mehr Feedback auf hoher Ebene zu geben, wenn sie Muster bemerken, die angegangen werden müssen. Sie versäumen beispielsweise ständig Fristen (anstelle einer einmaligen) oder wie sie den Mitarbeiter führen sollen, wenn er ständig überdurchschnittliche Leistungen erbringt.

Auch Ziele sind Teil des Gesprächs. Aber statt einer einfachen Fortschrittsaktualisierung dreht sich die Diskussion darum, wie man sein volles Potenzial ausschöpfen kann.

Vierteljährliche Zielsetzung zur Abstimmung der individuellen, Team- und Unternehmensziele

Einige Leistungsgespräche richten sich natürlich nach Finanzkalendern, insbesondere in Bezug auf das Setzen von Zielen. Eine Unternehmensstrategie wird wahrscheinlich größtenteils gleich bleiben, da makroökonomische Faktoren alle Unternehmen betreffen.

Deshalb funktioniert eine vierteljährliche Kadenz zur Zielsetzung. Und anstatt dem Kalender ein weiteres Meeting hinzuzufügen, ist es möglich, dieses Gespräch in die 1:1-Gespräche zum Quartalsende aufzunehmen.

Für Spitzenleistungen müssen die Mitarbeiter die Unternehmensziele verstehen und was gemessen wird. Manager wiederum müssen die Rolle des Teams beim Erreichen dieser Ziele klar kommunizieren.

Mitarbeiter sollten ermutigt werden, sich Ziele zu setzen und diese mit den Teams abzustimmen. Dies fördert die Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht, anstatt dass ihnen etwas aufgedrückt wird.

Set-and-forget-Ziele werden obsolet, weil Mitarbeiter wöchentliche Check-ins nutzen, um ihren Fortschritt anhand des alltäglichen Leistungsrahmens zu verfolgen. Sie reflektieren und richten ihre Aktivitäten bei Bedarf wieder auf Ziele aus und werden regelmäßig von ihrer Führungskraft unterstützt.

Jahresrückblicke, keine Rückblicke

Jahresevaluationen, Reviews und Leistungsbeurteilungen werden durch Retrospektiven ersetzt. Diese Treffen werden eher zum Nachdenken als zu einer Übung zum Sammeln von Informationen. Es gibt keine bösen Überraschungen wie Wäschelisten mit Beschwerden oder unerwartete Minderleistungen, da wöchentliche Check-Ins diese behandeln, wenn sie auftauchen.

Dieses Gespräch über den Leistungsmanagementzyklus ist teilweise reflektierend, aber der Schwerpunkt sollte auf Plänen liegen, die auf dem basieren, was wir im Laufe des Jahres gelernt haben. Es diskutiert die langfristige Karriereentwicklung, die Entwicklung von Fähigkeiten und Bestrebungen.

Alltagsleistung: Wie häufiges Feedback leistungsstarke Mitarbeiter hervorbringt

Performance Management ist in seiner einfachsten Form ein Feedback-Prozess. Aber das Geben und Empfangen von Feedback führt nicht automatisch dazu, dass Ihre Mitarbeiter bessere Leistungen erbringen. Mitarbeiter sehnen sich nach Feedback, das qualitativ hochwertiger und regelmäßiger ist. 79 Prozent der Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie nicht genug Feedback bekommen.

Feedback muss angemessen übermittelt werden. Das bedeutet innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens, auf positive Weise und über die richtigen Kanäle. Es ist auch wichtig, eine benannte Quelle zu verwenden, um es glaubwürdig zu machen.

Aber vor allem muss der Mitarbeiter bereit sein, etwas mit diesem Feedback zu tun.

Quelle: Weekly10

Feedback muss leicht, aber hochfrequent sein

Das optimale Zeitfenster, um Feedback zu erhalten, ist kürzer als Sie denken. Zweiundsiebzig Stunden ist der optimale Zeitraum; Alles, was später als zwei Wochen dauert, ist Zeitverschwendung. Deshalb sind wöchentliche Check-Ins und anschließendes Feedback von Managern grundlegend für die tägliche Leistung.

Das ist auch der Grund, warum jährliche Überprüfungen keine zuverlässigen Feedback-Mechanismen sind. Sie konzentrieren sich zu sehr auf aktuelle Ereignisse und verpassen das ganze Jahr über Feedback-Möglichkeiten. Stattdessen erzielt regelmäßig abgegebenes Feedback bessere, schnellere und nachhaltigere Ergebnisse, da es zu schrittweisen Veränderungen anregt.

Verschiedene Arten von leistungsbasiertem Feedback

Es gibt kein allgemein gültiges Feedback. Daher müssen sich Manager und Mitarbeiter an das anpassen, was zu ihnen, der Unternehmenskultur und den Geschäftsanforderungen passt.

Vom Mitarbeiter zum Manager (und in der Befehlskette nach oben)

Wöchentliche Check-ins sind die nützlichste Art von Mitarbeiter-zu-Manager-Feedback. Es teilt dem Vorgesetzten mit, wie es dem Mitarbeiter geht, und signalisiert, wo ein Mitarbeiter möglicherweise Unterstützung benötigt. Auch wenn sie nicht direkt danach gefragt haben, beginnen Manager, sich ein vollständiges Bild von ihren Mitarbeitern zu machen und können erkennen, wenn sich etwas anfühlt.

Auf diese regelmäßigen, strukturierten Updates können Manager und Mitarbeiter in zukünftigen Gesprächen leicht zurückgreifen. Und sie sorgen dafür, dass sich die Mitarbeiter auf das Wesentliche konzentrieren, da die Mitarbeiter die Highlights auswählen und nicht die Details von Aufgabe zu Aufgabe.

Feedback von Manager zu Mitarbeiter

Manager reagieren auf Mitarbeiter-Check-ins mit direktem, spezifischem Feedback. Sie können Anleitung geben, dem Mitarbeiter sagen, wie er Blockaden beseitigt hat, oder ihn ermutigen, seinen Fokus neu auszurichten, wenn er von seinen Zielen abgewichen ist.

Dieses Feedback kann mit einer einfachen Bestätigung oder einem ausführlichen Kommentar übermittelt werden. Es kann sogar ein Ad-hoc-1:1 erforderlich sein, um das Feedback zu besprechen.

360°-Feedback

Selbstreflexion kann schwierig sein; Hier hilft 360°-Feedback. Es ist der Prozess, die Meinungen von Menschen zu sammeln, um eine ganzheitliche, unvoreingenommene Sicht auf eine Person aufzubauen. Es ist eine der am häufigsten missbrauchten Feedbackarten, da es darum geht, wie eine Person ihre Rolle erfüllt hat, und nicht um das Ergebnis.

360°-Feedback ist eine Möglichkeit für Mitarbeiter, ihre Stärken und Schwächen zu verstehen, indem sie den Input von denen nutzen, die am meisten mit ihnen zusammenarbeiten. Sie könnten Manager, Teamkollegen, Untergebene oder einmalige Projektkollegen um Feedback bitten.

Auch externe Lieferanten oder Partner sind wertvolle Feedbackquellen. Es gibt Mitarbeitern und ihren Managern eine abgerundetere und vollständigere Sicht und hebt positive oder verbesserungswürdige Bereiche hervor, die Manager möglicherweise übersehen oder übersehen.

Peer-Erkennung

78 Prozent der Mitarbeiter würden härter arbeiten, wenn sie mehr Anerkennung hätten. Das Feedback von Kollegen eines Mitarbeiters hilft Managern, Dinge zu erkennen, die sie oder ihre Mitarbeiter möglicherweise übersehen haben. Dies sind informelle Feedback-Schnipsel, die verwendet werden können, um Ihre Rohdiamanten zu entdecken – besonders wichtig, wenn es um Nachfolgeplanung und Talent-Mapping geht.

Peer-Feedback kommt auch besser an, weil es sich echter anfühlt. Ihr Vorgesetzter muss Ihnen Feedback geben; Ihre Kollegen nicht.

Coaching-Feedback

Feedback von Mentoren und Coaches außerhalb der üblichen Team- oder Peer-Verbindungen soll Menschen helfen, neue Arbeitsweisen zu entwickeln oder ihre Fähigkeiten zu erweitern. Kombinieren Sie dies mit Manager- und 360°-Feedback sowie der Anerkennung durch Kollegen, und Sie haben eine große Auswahl an Quellen und Typen, die Sie entwickeln und erweitern können.

Das scheint eine Menge Feedback zu sein. Was machst du damit?

Feedback untermauert jeden Teil des Performance-Management-Zyklus. Aber Ihre Mitarbeiter und ihre Manager werden entrechtet, wenn sie Feedback geben, das verloren geht, missbraucht wird oder nicht zu Veränderungen führt.

Es ist wichtig, jede Art von Feedback auf strukturierte, zugängliche und aussagekräftige Weise zu sammeln. Mitarbeiter und Manager geben eher Feedback, wenn sie darum gebeten werden, und sind empfänglicher, wenn sie es erwarten.

Durch die Verwendung spezifischer Feedback-Plattformen werden alle Ihre verschiedenen Arten und Kadenzen von Feedback an einem Ort aufbewahrt und sind für die Personen, die davon betroffen sind, leicht zugänglich. E-Mails, Dokumente und DMs sind einfach nicht geeignet, um Feedback zu geben oder zu erhalten. Sie gehen verloren, veralten schnell und sind nicht sicher.

Feedback muss auch für den Zweck verwendet werden, für den es bestimmt ist. Check-in-Feedback sollte zwischen Managern und ihren Mitarbeitern privat sein. Dies ermutigt beide, während des Gesprächs offen und ehrlich zu sein.

Wenn ein Manager weiter oben in der Organisation Feedback geben möchte, wäre es respektvoll, zuerst den Mitarbeiter zu fragen, insbesondere wenn das Feedback negativ ist. Dies ist ein weiterer Grund, eine geeignete HR-Plattform zu verwenden: E-Mails und Nachrichten können leicht an die falschen Personen gesendet werden.

Das Setzen von Zielen ist entscheidend für einen Best-Practice-Performance-Management-Zyklus

Ziele setzen Erwartungen. Sie bedeuten, dass jeder weiß, wohin er bis wann gehen muss und woran er auf seinem Weg gemessen wird. Es gibt mehrere Frameworks, einschließlich des traditionellen SMART-Frameworks zur Zielsetzung.

Progressive Unternehmen setzen Objectives and Key Results (OKR) jedoch ein, um sich agile, transparente und ehrgeizige Ziele zu setzen. Dieser Zielsetzungsrahmen fördert totale Transparenz; Jeder kann den direkten Einfluss seiner Arbeit auf den Unternehmenserfolg sehen.

Ein Performance-Management-Zyklus, der auf der täglichen Leistung basiert, wird Ihnen dabei helfen, von Set-and-Forget-Zielen zu einer Arbeit zu gelangen, die die größte Wirkung erzielt. Das liegt daran, dass OKRs vierteljährlich festgelegt und wöchentlich verfolgt werden. Es ist ein Mentalitätswandel. Und das ist eine schwierige Frage, aber es hilft den Mitarbeitern, sich mehr auf Ergebnisse als auf Input zu konzentrieren.

Eine kurze Einführung in OKRs

OKRs unterteilen die Unternehmensstrategie in überschaubare Teile und schließen die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung. Sie organisieren die Mitarbeiter und ihre Arbeit, um gemeinsame Ziele zu erreichen. OKRs schaffen auch Ausrichtung und Engagement für messbare, aber ehrgeizige Ziele.

Das Ziel ist eine kurze, aber inspirierende Beschreibung Ihres Ziels. Es muss das Team motivieren und herausfordern. Ein erstrebenswertes Ziel ist: Schaffen Sie ein großartiges Kundenerlebnis.

Aber was definiert großartig? Und woher wissen Ihre Mitarbeiter, ob sie es erreicht haben? Denken Sie daran, dass Sie ohne Messung kein Ziel haben. Hier kommen die wichtigsten Ergebnisse ins Spiel.

Die Schlüsselergebnisse (KRs) definieren den Erfolg und helfen Ihren Mitarbeitern, ihren Fortschritt beim Erreichen des Ziels zu messen. Jedes Ziel sollte nicht mehr als 4 KRs haben und quantitativ sein.

Die Wahl dessen, was gemessen werden soll, ist genauso wichtig wie das Ziel selbst. Sie müssen das richtige Verhalten fördern. KRs für unser Ziel „Erstellen eines großartigen Kundenerlebnisses“ könnten sein:

1. Verbessern Sie den Net Promoter Score (NPS) von 45 auf 70.
2. Erhöhen Sie die Rückkaufrate (RR) von 67 % auf 83 %.
3. Halten Sie die Kundenakquisitionskosten (CAC) unter 850 $.

NPS und RR wären zwei gute Optionen. Aber die Messung von NPS und RR könnte Mitarbeiter ermutigen, Kunden um jeden Preis glücklich zu machen. Daher schließen wir CAC als Gegenmaßnahme ein. Wir wollen die richtige Art von Kunden glücklich machen.

KRs könnten so aussehen, weil sie eher Aufgaben als Ergebnisse messen.

1. Sammeln Sie 5 Kundenumfragen pro Tag.
2. Sprechen Sie jeden Monat mit 12 Kunden.
3. Beantworten Sie 90 % der Support-Anrufe in weniger als 5 Klingeln.

Mehrere Personen und Teams können KRs haben, die in ein Ziel einfließen. So schaffen sie Ausrichtung. Beispielsweise könnte das Produktentwicklungsteam KRs zu Produktklebrigkeit und Benutzerfreundlichkeit haben. Auf diese Weise verwenden wir OKRs, um den Zweck im gesamten Unternehmen auszurichten.

Quelle: Weekly10

OKRs halten alle auf Kurs und agil

Team- und individuelle OKRs korrelieren mit Finanzquartalen, während Unternehmens-OKRs jährlich festgelegt werden. Das bedeutet, dass die Geschäftsstrategie auf hoher Ebene dieselbe bleibt, aber der Weg dorthin kann taktischer sein.

Stell es dir wie eine Pyramide vor. Es wird drei OKRs auf oberster Ebene geben, die es Abteilungen und Teams ermöglichen, ihre Ziele aufeinander abzustimmen und den Fokus auf das zu richten, was für die Organisation wichtig ist.

Mitarbeiter können ihre OKRs dann taktischer festlegen, um dem Team, der Abteilung oder der Organisation zu helfen, das umfassendere Ziel zu erreichen. Das bedeutet, dass alle auf das gleiche Ergebnis hinarbeiten. Wenn sich ein OKR ändert, weiß es jeder und kann sich neu ausrichten.

Transparenz und Zielsetzung

OKRs sind ein Mentalitätswandel. Aber wenn alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, hat das viele Vorteile. Mitarbeiter haben Autonomie über ihre Rollen. Sie wissen, was erwartet wird, und können Prioritäten setzen, ohne sich ständig bei ihrem Vorgesetzten zu melden.

Manager wissen, wie ihre Mitarbeiter die Erwartungen erfüllen, und können schwächelnde oder hervorragende Mitarbeiter besser unterstützen. Jeder kennt die Unternehmensziele und weiß, wie seine Arbeit dazu beiträgt.

Menschen, die sehen, wie ihre Arbeit zum Team beiträgt, sind motivierter, Leistung zu erbringen. Sie entwickeln ein tieferes Zugehörigkeits- und Sinngefühl, was das Engagement erhöht. Dies befähigt die Mitarbeiter, selbstständiger zu sein und Verantwortung für ihre Entwicklung zu übernehmen.

Vollständig transparente OKRs mögen für einige traditionelle Arbeitsplatzkulturen zu weit gehen, aber sie sind der effektivste Weg, um leistungsstarke Teams zu bilden. Mitarbeiter mit einem hohen Maß an Transparenz bei der Arbeit fühlen sich 76 % engagierter. Und hohes Engagement untermauert hohe Leistung.

Die OKRs und der Fortschritt jedes Teammitglieds sind für jeden sichtbar. Dies fördert die Zusammenarbeit aus komplementären Rollen und einen gesunden Wettbewerb um andere.

Wer sollte in das Leistungsmanagement eingebunden werden?

Es gibt vier Schlüsselrollen in einem Best-Practice-Performance-Management-Zyklus: Mitarbeiter, Manager, Human Resources und das Senior Leadership Team. Jeder hat eine andere Verantwortung.

Die Personalabteilung sollte den Gesamtprozess und die Technologie besitzen und für kontinuierliche Verbesserungen verantwortlich sein. Aber die Ergebnisse müssen von den Mitarbeitern getragen werden.

Die Rolle von Senior Business Leaders im Performance Management

Der CEO und das Führungsteam sind für die Gesamtleitung verantwortlich. Sie einigen sich auf die Unternehmensstrategie und legen OKRs fest, an denen sich der Rest des Unternehmens ausrichten kann.

Dies muss umgehend erfolgen, damit die Teams ausreichend Zeit haben, ihre Ziele zu überprüfen und zu erstellen. Die Ankündigung von OKRs in der ersten Woche eines neuen Quartals ist zu spät und berücksichtigt nicht die Zeit Ihrer Mitarbeiter, insbesondere in größeren Unternehmen.

Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie erwartete Verhaltensweisen konsequent und transparent vorleben. Mitarbeiteranerkennung wird oft übersehen oder erst gegen Ende eines Quartals genutzt.

Angesichts der Tatsache, dass Unternehmen mit effektiven Anerkennungsprogrammen eine um 31 % geringere Personalfluktuation aufweisen, trägt ein angemessener Zeitpunkt für ein Dankeschön oder eine gute Leistung wesentlich dazu bei, die Moral, das Engagement und die Leistung zu steigern. Wenn Sie dies öffentlich über einen Microsoft Teams-Kanal oder ein All-Hands-Meeting tun, wird dies noch effektiver.

Die Rolle der Personalabteilung im Leistungsmanagement

HR ist der Dirigent. Sie gestalten und besitzen die Strategie zur Unterstützung der mitarbeiterorientierten Leistung. Die Personalabteilung verwaltet das Rahmenwerk, die Technologie und die Vorlagen des Performance-Management-Zyklus. Sie besitzen die Ergebnisse nicht, beeinflussen sie aber, weil sie die Managerentwicklung unterstützen.

Sie sind dafür verantwortlich, intern oder in anderen Unternehmen nach Best Practices zu suchen und diese mit Managern zu teilen. Dazu gehört die Unterstützung von Führungskräften beim Lernen und bei der Entwicklung. Mitarbeiter mit effektiven Managern leisten 45 % mehr als Mitarbeiter mit schlechten Managern. Es liegt also im Interesse der Personalabteilung, mit Korrekturmaßnahmen einzugreifen.

Die Personalabteilung bietet auch unparteiische Beratung bei der Nachfolgeplanung und der Zuordnung von Talenten, da sie das gesamte Unternehmen im Blick haben. Sie sind da, um den Geschäftserfolg mit den besten und engagiertesten Mitarbeitern zu fördern.

Die Rolle von Personalmanagern im Leistungsmanagement

Führungskräfte beeinflussen maßgeblich das Engagement eines Mitarbeiters. Sie müssen, wie hochrangige Führungskräfte, mit gutem Beispiel und Transparenz vorangehen. Der Alltagsleistungsansatz untermauert dies, wenn sie 1:1 priorisieren und sich mit ihren Leuten abstimmen. Manager sollten Feedback so geben, dass die Entwicklung und Leistung ihrer Mitarbeiter am besten unterstützt wird.

Linienmanager legen Teamziele fest, die mit den Geschäftszielen übereinstimmen, und legen Erwartungen in Bezug auf Prioritäten fest. Manager sollten die Ziele klar kommunizieren, um den Mitarbeitern Autonomie zu geben und Blockaden zu beseitigen.

Manager halten ihre Mitarbeiter zur Rechenschaft gezogen, indem sie privat konstruktives Feedback geben und öffentlich durch Anerkennung loben. Der Fokus liegt auf Wirkung, nicht auf Aufgaben.

Großartige Manager greifen ein, um Underachiever zu unterstützen. Wöchentliche Check-ins helfen Managern, sich ein zuverlässiges Bild davon zu machen, wie die Normalität für jede Person aussieht. Sie merken, wenn etwas nicht stimmt. Dies hilft ihnen, tiefer zu graben, um die Grundursache zu verstehen, bevor sie die Leistung beeinträchtigt.

Sie können auch erkennen, wenn Mitarbeiter zu viel leisten oder aus einer Rolle herauswachsen. Größere Ziele zu setzen oder zusätzliche Verantwortung zu übertragen, kann Mitarbeiter motivieren und antreiben. Aber ein schneller Erfolg ist es, ihr Profil bei leitenden Führungskräften zu schärfen, was als Mitarbeitersichtbarkeit bezeichnet wird. Die Leistungsbeurteilung ist ein guter Zeitpunkt, um Ihren Mitarbeiter für die Nachfolgeplanung der Personalabteilung vorzumerken.

Die Rolle der Mitarbeiter im Leistungsmanagement

Mitarbeiter müssen die Verantwortung für ihre Leistung übernehmen und dürfen sie nicht ihrem Vorgesetzten überlassen. Dies funktioniert am besten, wenn die Mitarbeiter ihre eigenen teamorientierten Ziele festlegen.

Autonomie gibt den Mitarbeitern Eigenverantwortung und fördert die Zusammenarbeit, um Teamziele zu erreichen. Wenn Sie sie regelmäßig durch Check-ins verfolgen, können Ihre Mitarbeiter verstehen, wie es ihnen geht, und sie bleiben konzentriert.

Offen und ehrlich mit dem direkten Vorgesetzten zu sein, baut Vertrauen und Beziehung auf. Es ist wichtig, dass sich die Mitarbeiter dabei wohlfühlen, Erfolge und Herausforderungen zu teilen und ihren Vorgesetzten um Hilfe zu bitten, wenn sie auf Blockaden stoßen. Wöchentliche Check-Ins verstärken dies.

Mitarbeiter sollten sich an die Personalabteilung oder den Vorgesetzten ihres Vorgesetzten wenden, wenn sie sich nicht darauf verlassen, dass ihr Vorgesetzter Feedback gibt. So behalten sie die Kontrolle über ihren Erfolg.

Feedback an Kollegen zu geben, unterstützt deren Leistung. Die Teilnahme am 360°-Feedback fördert ihre persönliche Entwicklung und ist typischerweise eine Mischung aus positivem und konstruktivem Feedback. Die gegenseitige Anerkennung zeigt, dass sie die Beiträge ihrer Kollegen sehen und wertschätzen.

Wie man zu einem Performance-Management-Zyklus übergeht, der die tägliche Leistung umfasst

Ähnlich wie beim Performance-Management-Zyklus ist es wahrscheinlicher, dass die alltägliche Leistung anhält als eine große Transformation. Beginnen Sie mit kleinen Änderungen. Sie könnten damit beginnen, die Sprache zu ändern, die Sie intern verwenden, um über Leistung zu sprechen: Wechseln Sie von Bewertungen zu Gesprächen, um sie zugänglicher zu machen.

Überprüfen Sie, wo Sie jetzt sind, wo Sie sein möchten und wie Sie dorthin gelangen

Wie bei einem Roadtrip müssen Sie Ihren Start- und Endpunkt kennen. Zeichnen Sie diese und die Schlüsselmarkierungen, die Ihnen sagen, wie Sie vorankommen. Wenn das nach Zielsetzung klingt, dann sind Sie auf dem richtigen Weg.

Sprechen Sie mit Ihren Managern und Mitarbeitern, um ihre aktuellen Erfahrungen zu verstehen. Lernen Sie von überdurchschnittlichen Teams, um ihre bereits verwendeten Feedback-Typen und Kadenzen zu sehen. Sprechen Sie mit Ihren HR-Kollegen über Best Practices der Branche.

Legen Sie als Nächstes klare OKRs fest, die messen, wie ein erfolgreicher Übergang für Ihr Unternehmen aussieht. Das wird dauern. Teilen Sie also große strategische Veränderungen in kleinere, taktischere Stücke auf.

Holen Sie frühzeitig ein paar Befürworter und Kritiker an Bord. Sie sagen Ihnen schnell, mit welchen beiden Extremen Sie wahrscheinlich konfrontiert werden, und helfen Ihnen, etwaige Einwände frühzeitig zu überwinden.

Roll-out-Performance-Gesprächskadenzen nacheinander

Ähnlich wie beim alltäglichen Performance-Ansatz sollten Sie nicht versuchen, sich über Nacht zu transformieren. Finden Sie stattdessen heraus, welche Art von Performance-Gesprächskadenz Ihnen den schnellsten Erfolg bringt, und führen Sie dies in einer Pilotgruppe aus.

Holen Sie Feedback ein, passen Sie sie an, testen Sie sie erneut und führen Sie sie dann im gesamten Unternehmen ein. Zeigen Sie den Leuten, wie es jetzt gemacht wird, und dies sind die Ergebnisse und Vorteile, die die Pilotgruppe gesehen hat.

Wenn Manager bereits 1:1 nutzen, ist ein wöchentlicher Check-in der logische erste Schritt. Seien Sie offensichtlich über die Verbindung zwischen den beiden. Mitarbeiter-Check-ins ersetzen kein 1:1-Gespräch. Stattdessen helfen sie Managern dabei, Bedenken anzusprechen, bevor sie eskalieren, und 1-zu-1-Gespräche effektiver zu gestalten.

Mitarbeiter-Check-ins untermauern die anderen Leistungsgespräche. Und wenn Sie sie wöchentlich machen, bauen Sie das Muskelgedächtnis auf. Fügen Sie eine wiederkehrende Kalendererinnerung für Mitarbeiter hinzu, um sie abzuschließen. Dies zeigt, dass es in ihre Arbeitswoche eingebaut ist und keine zusätzliche Aufgabe.

Die Personalabteilung muss sicherstellen, dass Manager den Check-in ihres Teams überprüfen und Feedback geben. Nichts ist schlimmer, als den Mut zu fassen, um Hilfe zu bitten und ignoriert zu werden.

Legen Sie klare OKRs für die Geschäftsausrichtung fest

Denken Sie daran, dass außergewöhnliche Leistung davon abhängt, was von Ihnen erwartet wird und wie es gemessen wird. Und wie diese Arbeit zum Team- und Unternehmenserfolg beiträgt: Welchen Unterschied mache ich?

Das bloße Setzen von Zielen bedeutet, dass Sie diese mit größerer Wahrscheinlichkeit erreichen. Wenn Sie jedoch noch einen Schritt weiter gehen, indem Sie sie an den Unternehmenszielen ausrichten, können sich alle auf die wichtigsten Kennzahlen konzentrieren.

Fangen Sie für große Unternehmen klein an, indem Sie OKRs für ein Team festlegen. Aber Vorsicht; Versuchen Sie nicht, OKRs für jeden einzelnen KPI oder jedes Ziel festzulegen, das Sie haben. Legen Sie drei OKRs pro Ebene fest (Organisation, Abteilung, Team oder persönlich). Und konzentrieren Sie sich auf die Ziele mit der höchsten Priorität. Dadurch wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit und OKRs auf informierte Weise organisieren.

Zweitens: Ermutigen Sie die Leute, OKRs auf der Grundlage von Ergebnissen und nicht von Eingaben festzulegen. Verwenden Sie also für den Verkauf KRs wie die Anzahl der gebuchten Verkaufsmeetings und nicht die Anzahl der getätigten ausgehenden Anrufe. Dadurch konzentrieren sich die Mitarbeiter auf die Ergebnisse und nicht auf den Aufwand, der in eine Aufgabe gesteckt wird.

Für Unternehmen mit 50 oder weniger Mitarbeitern ist es einfacher, OKRs auf oberster Ebene festzulegen und den Rest des Unternehmens daran auszurichten.

Holen Sie Manager vom ersten Tag an ins Boot

Manager haben den größten Einfluss auf die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Mitarbeiters. Manager haben im traditionellen Leistungsmanagement einen schlechten Ruf, da sie eher als Umsetzung von Top-Down-Richtlinien als als Treiber von Veränderungen angesehen werden.

Manager müssen in die Vorteile des häufigen Feedbacks gebracht werden. Sie müssen wissen, wie sie es liefern können, und die Befugnis haben, auf das erhaltene Feedback zu reagieren. Die tägliche Leistung erfordert, dass Manager ihre Mitarbeiter oft dabei unterstützen, sich zu verbessern und weiterzuentwickeln, nicht nur einmal im Quartal oder Jahr.

Wenn Sie etwas regelmäßig tun, macht es die Sache einfacher. Sechsundneunzig Prozent der Manager sagen, dass die Häufigkeit das Geben von Feedback erleichtert. Das liegt daran, dass es die traditionellen Barrieren für Leistungsgespräche überwindet. Wenn die Minderleistung früher angegangen wird, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie zu einem größeren Leistungsproblem eskaliert, das ein schwieriges Gespräch zum Jahresende erfordert.

Häufige Gespräche normalisieren auch die Praxis für Manager und Mitarbeiter. Dies verändert die Kultur der Organisation, in der Feedback erwartet und geschätzt wird.

Investieren Sie in Technologie, um Ihren Performance-Management-Zyklus zu unterstützen

Binden Sie Ihr IT-Team von Anfang an ein. Sie werden ein enger Verbündeter sein, wenn es darum geht, neue Software zum Laufen zu bringen, und ihr fundiertes Wissen bedeutet, dass sie Ihnen bei der Auswahl der besten Tools für den Job helfen können.

Für Microsoft-Benutzer lassen sich viele Apps direkt in Microsoft Teams einbinden. Wählen Sie idealerweise eine Plattform, die sich in Tools integrieren lässt, die Sie bereits verwenden – damit Mitarbeiter keine neue Softwareplattform oder ein neues Tool erlernen müssen.

Entscheiden Sie sich für Performance-Management-Software, die den Verwaltungsaufwand überflüssig macht. Auf diese Weise können Sie und Ihre Mitarbeiter sich auf ihre Performance-Gespräche konzentrieren und nicht auf den Performance-Management-Prozess.

Denken Sie daran, dass Leistung nur ein Feedback-Prozess ist. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.