Meine Oracle-Reise: 5 Tipps zum Navigieren in der volatilen Technologiebranche

Die Volatilität der Technologiebranche sollte niemanden überraschen.

Die Geschichte hat uns immer wieder gelehrt: Technologie hat die Macht, Wirtschaft und Leben neu zu gestalten. Und angesichts des Anstiegs der Inflation und der Gefahr einer globalen Rezession müssen sich Unternehmen an radikale Umweltveränderungen anpassen. Aber im Laufe der Jahre ist das Tempo dieser Veränderungen beispiellos geworden.

Über 57 % der Technologieunternehmen glauben, dass sie eine längere Rezession nicht überleben werden. Diese Vorstellung postuliert, dass Technologieunternehmen sowohl Täter als auch Opfer sind. Die Denkweise wirkt sich auf Organisationen aus und hat Auswirkungen auf Menschen und ihre Arbeitsplätze.

Einzelpersonen können die Technologie in ihrem eigenen Tempo nutzen, aber Technologieunternehmen – und große Technologiekonsumenten – haben nicht die gleiche Freiheit. Faktoren wie Kundenerwartungen und Marktwettbewerb treiben Innovationen und die Einführung von Technologien in Unternehmen voran, oft schneller, als ihre Pläne bewältigen können. Aber wie sie sagen: Veränderungen sind unvermeidlich.

Die Technologiebranche ist ständig bestrebt, die Erwartungen zu übertreffen, und Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, mitzuhalten. Dies führt zu Komplexität und Tempo, die oft berauschend – und oft auch herausfordernd – sind.

Oracle ist das zwölftgrößte Technologieunternehmen der Welt mit einer Marktkapitalisierung von über 30 Milliarden US-Dollar. Als ich 1998 in das Unternehmen eintrat, war ich nicht auf die Turbulenzen der Technologiewelt vorbereitet. Aber nachdem ich mehr als zwei Jahrzehnte in dieser Branche verbracht habe, kann ich mit Sicherheit sagen, dass ich die transformative Kraft der Technologie und ihre Gefahren miterlebt habe.

Begleiten Sie mich auf meiner Reise durch einige Erkenntnisse, die ich während meines Abenteuers gewonnen habe.

1. Positionieren Sie sich für Chancen

Die Mitte bis Ende der 1990er Jahre, bis zur Technologieblase im Jahr 2000, markierten einen Wendepunkt für die Technologie und insbesondere für Oracle. Das Unternehmen durchlief einen gewaltigen Wandel, indem es sein Angebot erweiterte und seine Präsenz in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld festigte. Nachdem Oracle lange Zeit als führender Akteur auf dem von Technologen dominierten Datenbankmarkt galt, stieg es in den Anwendungssektor ein, der sich an Geschäftsanwender und verbraucherorientierte Erlebnisse richtet.

Zu Beginn meiner Amtszeit hatte Oracle die Aufgabe, eine stärkere geschäftliche und funktionale Ausrichtung (denken Sie an Vertrieb, Marketing, Personalwesen, Finanzen, Lieferkette) und die Art und Weise, wie das Unternehmen mit seinen Kunden interagiert, zu entwickeln. Ziel dieser Verschiebung war es, die Vertriebsteams in die Lage zu versetzen, die Erzielung von Kundenergebnissen und messbaren Werten nachzuweisen. Ich gehörte zu einer Handvoll Leuten, meist aus der Unternehmensberatung, die eingestellt wurden, um dies zu verwirklichen.

Nachdem ich die Unternehmensberatung von Oracle eingeführt und sechs Jahre lang geleitet hatte, wurde ich 2004 gebeten, eine völlig neue Rolle zu übernehmen. Das hatte ich nicht geplant, aber ich war am richtigen Ort und zur richtigen Zeit mit den richtigen Fähigkeiten.

Ich hatte nie wirklich einen Karriereplan. Ich habe mich einfach auf operative Exzellenz, Innovation und die neue Anwendung von Technologie bei allem, was ich damals tat, konzentriert.

Die neue Mission bestand darin, die Entwicklung von Customer Experience (CX)-Funktionen voranzutreiben und die Interessenvertretung der Kunden für Oracle zu fördern. Da es in meiner vorherigen Rolle darum ging, die Kunden in den Vordergrund zu stellen, schien dies eine gute Lösung für mich zu sein. Der Übergang verlief einigermaßen reibungslos, da ich den Job antrat und wusste, wie ich die Perspektiven der Kunden erfassen und greifbare Ergebnisse für ihr Unternehmen liefern kann.

2. Strategien vs. Taktiken: Wie man unverzichtbar ist

Die Grundzüge meiner neuen Rolle waren klar. Die Aufgabe bestand darin, Kundentreue und -bindung zu ermöglichen. Aber es lag an mir, den bestmöglichen Ansatz und die bestmöglichen Ergebnisse umzusetzen. Während sich der Job zwangsläufig weiterentwickeln musste, wurden bestimmte Erwartungen und Maßnahmen in vielerlei Hinsicht durch den Kauf von PeopleSoft, der bislang größten Übernahme von Oracle, festgelegt.

PeopleSoft, bekannt für seine Fachkompetenz im Bereich Geschäftsanwendungen, bot Oracle die einmalige Gelegenheit, weit über sein Geschäft mit alten Apps hinaus zu expandieren und neue Kunden zu gewinnen (und bei bestehenden Kunden eine bessere Position zu schaffen). Oracle war sich sehr bewusst, dass der Verlust von PeopleSoft-Kunden den wachsenden Aufruhr und die Bestürzung, die eine große, komplexe Übernahme hervorrief, noch verstärken würde.

Wenn PeopleSoft-Kunden abspringen würden, würde dies die Fähigkeiten und Glaubwürdigkeit von Oracle in Frage stellen – und wahrscheinlich den Aktienkurs nach unten treiben. Deshalb beschloss Oracle, alle Anstrengungen zu unternehmen, um auch den letzten PeopleSoft-Kunden zu halten. Die Herausforderung bestand darin, die Erwartungen der Kunden, der Community, der Mitarbeiter, der Aufsichtsbehörden und der Wall Street gleichzeitig zu übertreffen.

Meine neue Rolle erforderte ein neues Team, und die erste Aufgabe des neu zusammengestellten Teams bestand darin, die Grundlagen herauszufinden: mit wem wir wie zusammenarbeiten sollten. Wir wussten das „Was“ und das „Warum“, aber definitiv nicht das „Wie“.

Die gute Nachricht war, dass wir die Freiheit hatten, dies selbst herauszufinden. Die schlechte Nachricht war, dass der Auftrag von grundlegender Bedeutung für die Unterstützung von Teams im gesamten Unternehmen war und diese Teams ziemlich sicher davon überzeugt waren, dass sie keine Hilfe brauchten. Für ein großes Unternehmen war dies die typische Change-Management-Herausforderung.

Sie können strategische Veränderungen nicht vorantreiben, ohne sich das Recht dazu zu verdienen – und der einzige Weg, dies zu tun, besteht darin, herauszufinden, wie Sie denen helfen können, die nicht wirklich glauben, dass sie Ihre Hilfe brauchen.

Der Schlüssel bestand darin, unsere strategischen Ziele mit den richtigen Taktiken in Einklang zu bringen, um näher liegende Geschäftsziele zu erreichen. Das bedeutet, beim Abschluss eines Geschäfts zu helfen, bei der Lösung einer Kundenimplementierungsherausforderung zu helfen oder bei der Bereitstellung einer großartigen Printanzeige zu helfen. Es hat eine Weile gedauert, bis wir das herausgefunden haben, und wenn ich zurückblicke, hätte ich das Rätsel etwas schneller lösen sollen. Aber wir haben es geschafft.

3. Eine Vision haben: Der Leitfaden Ihrer Geschichte

Die Vision von Larry Ellison prägte eine Unternehmenskultur, die auf lange Sicht ausgerichtet war und eine GE-ähnliche Dominanz in den Zielmärkten anstrebte. Auch als Oracle sich von einem Datenbankunternehmen zu Anwendungen und Hardware und dann zu einem Unternehmen für technische Systeme entwickelte, blieb es seiner Kernvision und seinen Werten treu. Es war eine Herausforderung. Es gab nicht immer eine gerade Linie von Punkt A nach Punkt B, aber das Unternehmen lernte und passte sich an. Mein Team hat es auch getan.

Was ist die Geschichte Ihres Teams, Ihrer Organisation oder Ihres Unternehmens? Sie müssen personalisieren und in der Lage sein, die Geschichte darüber zu erzählen, was Sie tun und warum Sie es tun.

In späteren Jahren wuchs das Team zu einer Erweiterung des Büros des CEO und konnte sich stärker auf alle Aspekte des Kundenerlebnisses einlassen. Im besten Fall haben wir traditionelle Grenzen überschritten und in allen Teilen der riesigen Oracle-Organisation gearbeitet.

Das Ziel bestand darin, sich kontinuierlich an die Anforderungen des Tages anzupassen, dies jedoch auf der Grundlage einer Reihe von Fähigkeiten und konsequenter Konzentration zu tun. Sie können und müssen beides tun: Den Horizont im Auge behalten und sich auf die nächsten zehn Schritte konzentrieren.

Das Letzte, was Sie in einem hochdynamischen Umfeld tun möchten, ist, sich jeden Tag, jede Woche, jeden Monat, jedes Quartal oder jedes Jahr neu zu erfinden. Wenn Sie das tun, selbst wenn Sie beabsichtigen, „alles zu tun, was nötig ist“, verlieren Ihr Team und Ihre Stakeholder gleichermaßen den Überblick darüber, wie und warum Sie wertvoll sind. Sie werden nie wirklich eine solide Grundlage schaffen, auf der Sie aufbauen können. Erzählen Sie Ihre Geschichte also früh und oft.

4. Jeder muss verkaufen, vermarkten oder bauen

Eine Sache, die ich schneller hätte lernen können, war, wie wichtig es ist, persönliche Marketing- und Vertriebsfähigkeiten zu entwickeln. Wir haben alle diesen Typ von Corporate getroffen, der der „Stratege“ ist. Gegen eine starke Strategie ist absolut nichts einzuwenden. Und ich habe kein Problem damit, zu philosophieren und zu evangelisieren. Aber ein bisschen davon reicht weit.

Es ist wichtig und liegt bei Ihnen, Ihren individuellen Weg zu finden, einen Beitrag zum Vertrieb, Marketing oder der Technik zu leisten. Wenn ein Aspekt Ihrer Arbeit nicht mit den vierteljährlichen Zielen des Unternehmens übereinstimmt, können Sie sich auch eine Zielvorgabe auf Ihr Hemd, Ihre Mütze, Ihren Rucksack, Ihren Sitzsack oder Ihren Anzug malen lassen.

Die Grenze zwischen Front- und Backoffice wird von Tag zu Tag schmaler. Jeder hat eine „Front-Office“-Rolle zu übernehmen. Wir alle haben die Verpflichtung zu bauen, zu vermarkten oder zu verkaufen.

Selbst im Finanzwesen, wo kundenorientierte Aktivitäten möglicherweise nicht die Norm sind, können Sie dennoch die richtige Einstellung haben und Möglichkeiten zur Unterstützung von Vertrieb und Marketing schaffen. Ein Kunde mit einem Finanz- oder Betriebshintergrund würde gerne eine Anleitung oder ein inspirierendes Gespräch mit einem gleichgesinnten Finanz- oder Betriebsmitarbeiter führen.

5. Führen Sie die Veränderung an; Folge ihm nicht

Ich bezweifle, dass Sie heute eine Stunde durchstehen, ohne über generative KI zu lesen, zu hören oder darüber zu sprechen. Ob Cloud Computing, persönliche Produktivität, das Metaversum oder grüne Technologie – wählen Sie etwas, das Sie zumindest einigermaßen zu einem Futuristen macht. Mitmachen ist großartig, aber wenn Sie erfolgreich sein statt überleben wollen, sollten Sie eine Vorreiterrolle übernehmen.

Wenn ich mit Kunden zusammenarbeite, versuche ich, sie mit neuen Technologien vertraut zu machen, die mit meiner Beratung in Zusammenhang stehen und auch darüber hinausgehen. Dies trägt dazu bei, inspirierend und unverzichtbar zu werden.

Sich in der Komplexität einer volatilen Branche zurechtzufinden, ist sowohl herausfordernd als auch unvorhersehbar – aber wenn Sie diese Dinge im Hinterkopf behalten, können Sie sich für die Zukunft sicher positionieren.

Dieser Beitrag ist Teil der Industry Insights-Reihe von G2 . Die geäußerten Ansichten und Meinungen sind die des Autors und spiegeln nicht unbedingt die offizielle Haltung von G2 oder seinen Mitarbeitern wider.