Es ist an der Zeit, dass CMOs über Geschäfte sprechen

Ich habe kürzlich mein vierjähriges Jubiläum als Chief Marketing Officer bei der globalen Digitalberatung Publicis Sapient gefeiert. Laut vielen Umfragen bin ich mit diesem Meilenstein auf Leihbasis – und das schon seit geraumer Zeit. Die durchschnittliche Amtszeit von CMOs bei Amerikas 100 meistbeworbenen Marken beträgt nur 25,5 Monate – die niedrigste seit 2009 und weit unter der 80-monatigen Amtszeit von CEOs.

Während einige fragen, ob diese Statistiken die wahre oder die ganze Geschichte darstellen, sollten diese Zahlen CMOs als Motivation dienen, einige lang benötigte Änderungen vorzunehmen und ihre sich schnell entwickelnde Rolle in die Hand zu nehmen.

Die Gründe, warum CMOs nur kurze Amtszeiten haben, wurden in den letzten Jahren eingehend untersucht, und ich möchte nicht darauf eingehen. Meiner Ansicht nach vertreten die meisten CMOs keine unternehmerische Denkweise. Sie müssen in erster Linie als „Geschäftsführer“ und in zweiter Linie als „Chefvermarkter“ fungieren.

Dienen Sie den Kunden, nicht der Organisation

Ein wichtiger Schritt für CMOs besteht heute darin, sicherzustellen, dass die Erwartungen mit dem übereinstimmen, was die Stelle mit sich bringt. Die Rolle des Marketings ist nicht darauf ausgelegt, zu unterstützen, sondern zu führen. Zu oft missverstehen Unternehmen die Verantwortlichkeiten des Marketings. Der Umfang der CMO-Position sollte nicht hauptsächlich auf Marketingkommunikation wie Werbung, PR und soziale Medien beschränkt sein. Vielmehr müssen CMOs interne Stakeholder, insbesondere den CEO, über die Rolle aufklären, die das Marketing in der führenden Geschäftsstrategie spielen kann.

Die CMO-Rolle von „Marketing“ auf „Geschäft“ umzugestalten, bedeutet, Verantwortung und Verantwortung dafür zu übernehmen, das Geschäft voranzutreiben, anstatt es zu unterstützen. CMOs bauen das Geschäft auf – sie vermarkten es nicht nur. Marketingspezialisten arbeiten unternehmensweit zusammen und beeinflussen die Entscheidungsfindung und Geschäftsstrategie, indem sie die Erkenntnisse der Kunden mit Daten und Marktexpertise zusammenführen, um das Wachstum voranzutreiben.

Diese Ausbildung über die CMO-Rolle ist wichtig, um mit der Erwartung umzugehen, dass das Marketing tiefgreifende organisatorische Herausforderungen lösen kann. Zu oft wird von CMOs erwartet, dass sie schnell verschiedene Aspekte des Unternehmens verbessern, vom Verkauf bis zur Kommunikation, obwohl diese Probleme in vielen Fällen systemische organisatorische und kulturelle Veränderungen außerhalb des Marketingbereichs erfordern. Oder, wie es manchmal vorkommt, hat der CMO nicht das Mandat, die Prozesse wie Verkäufe oder Lösungen tatsächlich zu überwachen, die verwendet werden können, um seinen endgültigen Erfolg zu bestimmen. Wenn CMOs Organisationen mit großen Ambitionen und Zielen beitreten, muss die Unternehmenskultur es zulassen, dass ihre Ambitionen gedeihen, damit sie nicht für schlechte Unternehmensleistung verantwortlich gemacht werden.

Idealerweise sollte die Neuformulierung der Rolle beim Vorstellungsgespräch oder Rekrutierungsprozess beginnen, wobei potenzielle CMOs sicherstellen sollten, dass ihre Stellenbeschreibungen beinhalten, wie ihre Wirkung gemessen wird. Dies unterstreicht, wie wichtig es ist, von Anfang an Erwartungen zu formulieren. Es fehlt oft in Stellenbeschreibungen, was zu einem Mangel an Klarheit darüber führt, wie die Leistung eines CMO gemessen werden kann. Eine wegweisende Studie von Harvard Business Review ergab beispielsweise, dass nur 22 % der CMO-Stellenbeschreibungen solche Kennzahlen enthalten. CMOs sollten diese Sprache übernehmen, bei Leistungsüberprüfungen spezifische Metriken anfordern und damit beginnen, einen neuen und klareren Weg einzuschlagen.

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Vermarkten Sie Ihr Marketing – mit Daten

Organisationen sehen Marketing oft eher als Kostenstelle denn als Wachstumsmotor. Dieses Missverständnis führt dazu, dass CMOs nicht befugt sind, Geschäftsentscheidungen voranzutreiben. Eine Studie ergab beispielsweise, dass nur 5,5 % von 600 befragten Führungskräften angaben, dass es der CMO war, der Investitionen in digitale Engagement-Technologien in ihren Organisationen genehmigte. In mehr als 25 % der Fälle war es der CEO, CFO oder CTO. Es widerspricht der Logik, dass der CMO, dessen Aufgabe es ist, den Markt zu verstehen, nicht die Ausgabenentscheidungen für Technologie überwacht, um Kunden zu erreichen.

CMOs können diese Denkweise ändern, indem sie Daten und Erkenntnisse darüber zeigen, wie Marketing das Geschäft direkt vorantreibt. Erfolgreiche Marketingorganisationen bauen Datenanalyseteams auf, um sicherzustellen, dass sie Daten nicht nur für fundierte Marketingentscheidungen verwenden, sondern auch Daten zu Ergebnissen und Ergebnissen verfolgen und sammeln. Es ist entscheidend, ein solides, auf Zahlen basierendes Verständnis dafür zu haben, wie sich Marketingausgaben und -aktivitäten auf das Endergebnis des Unternehmens auswirken. Die Daten ermöglichen es Marketingfachleuten, die Sprache des CEO zu sprechen und Pipeline, Einnahmen und Auswirkungen auf das Unternehmen aufzuzeigen. Diese Umstellung ist unerlässlich, da eine aktuelle Boathouse-Studie ergab, dass 58 % der CEOs glauben, dass CMOs ihre eigene Sprache und nicht die Sprache des Unternehmens sprechen.

Wachstum rund um die drei „Rs“ vorantreiben

Der Zweck des Marketings besteht darin, das Wachstum um das herum voranzutreiben, was ich die drei „Rs“ nenne:

• Reputation: Wachstum für die Marke.
• Beziehungen: Wachstum für Kunden.
• Umsatz: Wachstum für das Geschäft.

Im Idealfall können CMOs Marktdaten nehmen und sie nicht nur dazu verwenden, aktuelle Produkte und Dienstleistungen effizienter zu vermarkten, sondern auch, um die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen zu informieren und zu inspirieren. Daten können auch verwendet werden, um die Käuferreise zu verfolgen, was nicht nur hilfreich ist, um sicherzustellen, dass Produkte potenzielle Kunden erreichen, sondern auch um neue Möglichkeiten zu identifizieren. Dadurch können CMOs zu Wachstumstreibern werden. Darüber hinaus können CMOs in dieser Funktion eine innovative Denkweise einbringen und eine Agenda für neue Produkte und neue Möglichkeiten festlegen, die alle auf Daten und ihrem Expertenwissen über den Markt beruhen.

Das Sammeln und Analysieren von Daten macht das Marketing auch für andere Teile des Unternehmens, einschließlich Vertrieb und Produktentwicklung, von unschätzbarem Wert. Auf diese Weise kann sich der CMO besser mit anderen Top-Führungskräften abstimmen und enger mit ihnen zusammenarbeiten, darunter nicht nur der CEO und der CFO, sondern auch der CTO, der CISO und der Chief Purpose Officer – drei Rollen, die in allen Unternehmen immer wichtiger werden.

Diese Schritte werden viel dazu beitragen, das dringend benötigte Vertrauen in CMOs zu stärken. Siebzig Prozent der CEOs in der Boathouse-Studie gaben an, dass ihre CMOs in erster Linie an sich selbst denken und alles tun würden, um sich selbst und nicht ihren CEO zu schützen. Neben der Gewinnung von mehr Vertrauen kann der CMO durch die Annahme einer unternehmerischen Denkweise und die Nutzung von Daten an der Spitze des Unternehmenswachstums – und der digitalen Transformation – stehen.

Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind die des Gastautors und nicht unbedingt die von MarTech. Mitarbeiter Autoren sind hier aufgelistet.