Wie entwickelt sich Marketing?

Diejenigen von uns, die über Martech-Stacks beraten, können ziemlich tief in Themen wie Service- und Plattformgrenzen und -überschneidungen einsteigen, und wir haben starke Meinungen darüber, wie ein zukunftssicherer Stack für ein bestimmtes Unternehmen aussehen sollte. Schauen Sie sich einfach das neueste Referenzmodell der Real Story Group an:

Aber was ist mit den Teams, die diese Plattformen tatsächlich betreiben und nutzen? Wie sollten die Leute organisiert sein, die martech leiten und betreiben? Wo sollten sie in die größere Organisationsstruktur passen?

Ich habe lange geglaubt, dass Organisationsdesign für Martech eher eine Kunst als eine Wissenschaft ist, aber vielleicht liegt das nur daran, dass ich noch nie einen ausreichend großen und klar genugen Datensatz gesehen habe, aus dem ich nützliche Schlussfolgerungen ziehen könnte.

Als ersten Schritt zu besserer Forschung in diesem Bereich lud die Real Story Group unseren MarTech Stack Leadership Council ein, die Organisationsmodelle der anderen zu teilen und zu kritisieren. Ich kann die Details nicht beschreiben, da diese Sitzungen vertraulich sind, aber die hochrangige Diskussion war faszinierend, und einige Muster tauchten auf, die ich weiter unten vorstellen werde.

Ein Trend zu global

Mitgliedsorganisationen des RSG Council sind größere Unternehmen, in der Regel mit internationaler oder globaler Präsenz. Ich bin mir sicher, dass Sie im Laufe der Zeit die Push-and-Pull-Dynamik zwischen globaler zentraler Kontrolle und lokaler Autonomie für die digitale Welt miterlebt haben. Ratsmitglieder gaben an, dass Covid (neben anderen Faktoren) das Pendel in letzter Zeit in Richtung zentralisierter Operationen getrieben hat.

Ein allgemeines Thema war: „Zentralisierte Plattformen mit lokalem Ausdruck.“ Das bedeutet, dass beispielsweise jeder Geschäftsbereich oder jede Region dieselbe Outbound-Marketing-Plattform verwenden, aber Kampagnen lokal einsetzen kann. Für einige war dies die einzige Möglichkeit, in einer Zeit intensiven Wachstums digitaler Kundenkontakte zu skalieren. Es schafft auch Platz für ein allgemeines Compliance-Framework und ein Operations-Team, um die sich ständig erweiternden lokalen Datenschutzbestimmungen zu unterstützen.

Je grundlegender die Plattform ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie sie global erfolgreich anwenden können, wenn Sie das obige Diagramm anwenden. Je näher Sie dem Kunden kommen (dh sich im Diagramm nach oben bewegen), desto mehr lokale Teams benötigen möglicherweise ihre eigenen Fähigkeiten, z. B. für Outbound-Kampagnen und Messaging oder Social-Media-Management.

Wachsende operative Kontrolle

Der Trend zum zentralisierten Plattformmanagement erstreckt sich auch auf das Produktmanagement . Auch hier können einzelne Marketing- und Customer-Experience-Execution-Teams in der Art und Weise, wie sie eine zentrale Plattform nutzen, unterschiedlich sein, aber die meisten RSG Council-Mitglieder haben ein Kernteam gebildet, das den Stack definiert und – entscheidend – individuelle Plattform-Roadmaps festlegt.

Dies erfordert oft, dass zentrale Martech-Teams beratend tätig werden. Wir haben mehrere Modelle für die Ausführung von Martech-Kompetenzzentren gesehen. Einige Council-Mitglieder haben Marketingdienstleistungsorganisationen, ähnlich oder kombiniert mit internen Agenturen, die häufig mit einer zentralisierten DAM/Omnichannel-Content-Plattform, Outbound-Marketing-Plattform und/oder CDP arbeiten.

Dieser Trend ist nicht ohne Gegenwind gekommen. Nichtsdestotrotz können eine stärkere Zentralisierung und das Wachstum formeller Martech-Operationen einen soliden Geschäftsnutzen bringen, insbesondere in Bezug auf Effizienz. Es kann eine schnellere Markteinführung, Wiederverwendung von Assets und Kampagnen sowie eine formalisierte Erfassung von Lektionen ermöglichen. Zentralisierte Operationen können auch beim Eintritt in neue Märkte eine schnellere Amortisationszeit bringen. „Nur so können wir marktübergreifend skalieren“, bemerkte ein Stack-Leader.

Das bedeutet nicht, dass diese in einem Vakuum laufen. In fast jeder Fallstudie sahen wir einen Lenkungsausschuss, der breitere institutionelle Interessengruppen vertrat, darunter IT, Unternehmensdaten und wichtige angrenzende Dienste wie Vertrieb und/oder Support.

Bleibende Reibungspunkte

Für zentralisierte Martech-Teams gibt es mehrere Reibungspunkte, und verschiedene Council-Mitglieder haben sie auf unterschiedliche Weise angegangen (oder auch nicht).

Sollten Martech-Teams IT einbetten oder mit ihr zusammenarbeiten? Bei RSG sehen wir eher eine Mischung aus beiden Modellen. Marketingteams haben immer noch Schwierigkeiten damit, Talente mit höheren Aufgaben (häufig Back-End-Entwicklung) zu verwalten und zu halten. Außerdem erweisen sich Systemintegratoren oft als unerlässlich für Heavy-Lift-Projekte.

Eine ähnliche Dynamik entsteht rund um die Analytik. Vermarkter benötigen immer schnellere Berichts- und Optimierungszyklen in Bezug auf Nicht-Marketing-Daten (wie Verkaufstransaktionen). Diese Funktion neigt dazu, Marketing- und BI-Abteilungen zu überspannen, was nicht immer bequem ist. Erfahrene Teams bauen interne Datenanalysefähigkeiten auf, haben jedoch möglicherweise nicht Zugriff auf alle Daten oder Tools, die hierfür erforderlich sind.

Auf der positiven Seite gibt es unter klügeren Unternehmen einen wachsenden Konsens darüber, dass KI/ML am besten als Unternehmensanliegen angesehen wird. Umsichtige Martech-Führungskräfte werden vorsichtig bleiben, wenn es darum geht, potenziell unausgereifte KI/ML-Dienste in Marketing- und Engagement-Plattformen einzubetten.

Martech-Operationen stoßen zwangsläufig an die Grenzen der Zentralisierung. Die Pandemie hat mehr funktionsübergreifende Teams hervorgebracht (eine gute Sache!), und jedes große Unternehmen wird Wellen lokaler Initiativen erleben.

Das Bild unten stammt aus dem Organigramm eines Ratsmitglieds. Es zeigt, wie das zentrale Team zunehmend einem verwobenen Set anderer Initiativen und Tigerteams dienen muss. Die Anpassung von einem zentralen Kern von Fähigkeiten wird zum Schlagwort, wenn strategische Martech-Operationen auf sich ändernde taktische Anforderungen reagieren.

Konzeptionelle Konvergenz, beschreibende Vielfalt

Bei einer Sitzung stellten acht Council-Mitglieder Organisationsstrukturen vor und weitere 20 kommentierten sie. Ich war beeindruckt von der Vielfalt der visuellen Darstellungen, auch wenn die Mitglieder sich zunehmend darauf einig zu sein scheinen, wohin sie sich organisatorisch bewegen.

Es ist möglich, dass uns immer noch ein gemeinsames Vokabular – und sicherlich universelle visuelle Metaphern – fehlt, um diese Probleme zu beschreiben. Ich bin mir jedoch sicher, dass wir mehr zu diesem Thema diskutieren werden, wenn sich der Rat im September (endlich!) persönlich trifft. In der Zwischenzeit hoffe ich, dass Sie diese Zusammenfassung nützlich fanden, und teilen Sie sie gerne auf LinkedIn, wenn Sie das Gespräch fortsetzen möchten.

Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind die des Gastautors und nicht unbedingt die von MarTech. Mitarbeiter Autoren sind hier aufgelistet.