Wie High-Performer die Unentschlossenheit der Kunden überwinden

John Jantsch (00:00): Die heutige Folge des Marketing-Podcasts mit Klebeband wird Ihnen von glückseliger Prospektion präsentiert, moderiert von Jason Bay und präsentiert vom Host des HubSpot-Podcast-Netzwerks Jason Bay taucht mit führenden Vertriebsexperten und erstklassigen Vertriebsmitarbeitern ein um umsetzbare Tipps und Strategien zu teilen, die Ihnen helfen, mehr Meetings mit Ihren idealen Kunden zu landen. Kürzlich haben sie eine Show über die Vier-Tage-Woche gemacht. Ich bin ein großer Fan. Ich denke, jeder sollte versuchen, das zu schaffen, Hey, wir erledigen die meiste unserer Arbeit jeden Tag in etwa zwei Stunden. Wie auch immer, also lasst uns die Vier-Tage-Arbeitswoche ausprobieren. In Ordnung, hören Sie sich glückselig, Prospektion an, wo immer Sie Ihre Podcasts bekommen.

John Jantsch (00:47): Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Klebeband-Marketing-Podcasts. Das ist John Jan und mein Gast heute ist Matt Dixon. Er ist Gründungspartner von DCM Insights, dem Customer Understanding Lab. Mit mehr als 20 Beiträgen schreibt er auch regelmäßig für die Harvard Business Review. Und das sind wahrscheinlich die seitdem gedruckten Online-Artikel, die ihm zugute kommen. Sein erstes Buch, das er in der Show zum Challenger Sale herausbrachte, verkaufte sich weltweit mehr als eine Million Mal war die Nummer eins, der Bestseller des Amazon N Wall Street Journal, aber er hat ein neues Buch herausgebracht, je nachdem, wann Sie es hören, es wird im September 2022 erscheinen. Es heißt der Jolt-Effekt. Wie Leistungsträger die Unentschlossenheit der Kunden überwinden. Also Matt, willkommen zurück in der Show.

Matt Dixon (01:28): Hey John, schön, wieder mit dir zu sprechen. Es ist lange her, aber ich werde wieder bei dir sein.

John Jantsch (01:33): Also ich erinnere mich an den Challenger Sale. Sie haben gründlich recherchiert, um zu einer etwas kontraintuitiven Schlussfolgerung zu kommen. Ich denke, das haben Sie in diesem, in diesem Buch wieder getan. Können Sie ein wenig über die Forschung sprechen, die Sie zur Vorbereitung des Jo-Effekts durchgeführt haben?

Matt Dixon (01:48): Ja, absolut. Also, wissen Sie, eines der Dinge ist, dass Sie sich erinnern, John und die Zuhörer könnten damit vertraut sein, dass die Forschung, die in den Challenger-Verkauf einfloss, auf Umfragedaten basierte. Wir haben eine groß angelegte globale Umfrage durchgeführt. Jetzt bin ich ein bisschen ein Forschungsfreak und war schon immer irgendwie neidisch auf das, was Professor Neil Rackum damals gemacht hat. Denken Sie daran, dass er und sein Team bei seinen Spin-Selling-Recherchen um die Welt gereist sind und an etwa 30.000 Verkaufsgesprächen teilgenommen haben, und ich konnte nie jemanden dazu bringen, die Rechnung dafür zu bezahlen. also ich, so, und Sie wissen, weil das Problem beim Studium von Verkaufsgesprächen, wie Professor Rakin herausfand, darin besteht, dass die wirklich wichtigen Gespräche immer im Büro des Kunden stattfanden, aber das änderte sich alles im März 20 20 20, als die Pandemie ausbrach und der Verkauf wurde buchstäblich über Nacht virtuell.

Matt Dixon (02:36): Ich meine, wir haben alle ein paar Zoom- und Team- und WebEx-Anrufe gemacht, aber es hat sich über Nacht zu hundert Prozent virtuell entwickelt. Also haben wir uns tatsächlich mit mehreren Dutzend Unternehmen zusammengetan und ab Frühjahr 2020 etwa zweieinhalb Millionen aufgezeichnete Verkaufsgespräche gesammelt und dann die maschinelle Lernplattform eines Unternehmens namens Tether verwendet, um eine Analyse dieser Daten durchzuführen. Und wir werden in dieser Show mehr darüber sprechen, was wir gefunden haben, aber das war, glaube ich, ich glaube, ich habe das als Chance gesehen. Ich sagte, dies ist das einzige Mal, dass ich den Verkauf so studieren kann, wie er studiert werden sollte, wenn der Gummi auf die Straße kommt.

John Jantsch (03:06): Ja. Das ist faszinierend, nicht zu sehr aus der Bahn zu geraten. Ich frage mich, ob wir dieses Verhalten beibehalten werden.

Matt Dixon (03:12): Ja, ja. Ich denke, es wird etwas. Ich, also ich, wissen Sie, vor 2020, ich denke, wenn ich raten müsste, würde ich sagen, wissen Sie, für einige Unternehmen waren sie bereits zu hundert Prozent virtuell und verkauften wie ein, Sie wissen schon, Startup-Sta-SAS-Unternehmen, das, Weißt du, Armeen von Headsets, die junge Verkäufer tragen, sie haben bereits für den Rest von uns auf Zoom verkauft. Ich glaube, wir haben auch einige Anrufe und einige Interaktionen über Zoom und WebEx durchgeführt, aber es waren wahrscheinlich 30 %, 40 % des Verkaufsprozesses. Es ging über Nacht auf hundert Prozent. Wo wird es auf Ihre Frage ankommen? Ich weiß nicht. Ich schätze, es werden wahrscheinlich 70 bis 80 % sein, weil ich denke, dass die Kunden es auch mögen. Es ist eine ziemlich bequeme Art, mit Lieferanten und Anbietern in Kontakt zu treten, und es ist eigentlich auch eine ziemlich produktive Art, zu verkaufen. Aber ich denke, Vertriebsleiter wissen, und Vertriebsmitarbeiter wissen, dass einige dieser kritischen Interaktionen immer noch besser von Angesicht zu Angesicht sind, wenn Sie dies möglich machen.

John Jantsch (04:06): Ja. In diesem Buch, dem Untertitel zufolge, und natürlich auch in Ihren früheren Arbeiten, nehmen Sie also nicht an, zu schließen, sondern angreifende Unentschlossenheit. Und tatsächlich gehen Sie so weit, Unentschlossenheit als gefährlich zu bezeichnen, ich meine, warum ist Unentschlossenheit für Sie ein so wichtiges Verkaufsthema?

Matt Dixon (04:21): Ja. Eines der Dinge, die wir im Laufe der Jahre beobachtet haben, wissen Sie, als wir den Challenger Sale schrieben, war das große Problem, über das wir schrieben, dieses Phänomen, dass Kunden von selbst lernen, wissen Sie, und das Boxen boxen, den Verkäufer aus und zwingt ihn, über den Preis zu konkurrieren. Wir haben den Challenger-Kunden geschrieben, in dem es um das Problem des Konsenskaufs ging, wissen Sie, immer mehr Leute tauchen im Einkaufsausschuss auf und müssen diesen Konsens schmieden, was bei komplexen Einkäufen sehr, sehr schwierig wäre. Dies ist der Laden, das Problem, über das wir im Ruck-Effekt schreiben, ist dieses Problem der Unentschlossenheit oder, oder der Verkäufer. Ich denke, das nennt man keine Entscheidungsverluste. Was wir in unserer Studie herausgefunden haben, ist, dass irgendwo zwischen 40 und 60 % aller Gelegenheiten ohne Entscheidung verloren gehen. Was wirklich faszinierend ist, ist, warum das so ist und wie das zusammenbricht. Aber wenn Sie nur an diese Zahl denken, wenn Sie ein Verkäufer sind, der zuhört, wenn Sie eine Führungskraft sind, die ein Team oder einen CEO leitet, oder jemand, der eine Organisation leitet, bedeutet das für uns alle einen massiven Produktivitätsverlust Geschäfte zu verfolgen, und dies sind Geschäfte, bei denen der Kunde den gesamten Kaufprozess durchlaufen wird, nur um nichts zu tun. Also nur ein riesiger Zeitverlust für unsere Organisationen.

John Jantsch (05:31): Ich erinnere mich an die klassische Arbeit von David Sandler. Weißt du, es war wie schnell, nein, richtig. Du, die Unentschlossenheit war der schlimmste Ort, an dem du sein konntest. Oh ja. Es war wie, ich will ein Ja oder ich will ein Nein, damit ich weitermachen kann. Recht.

Matt Dixon (05:41): Und stimme mehr zu, das ist schnell. Nein, das sollten wir alle anstreben. Ja,

John Jantsch (05:44): Ja. Ja. Früher bedeutete das also, und ich sage früher, weil Sie sonst suggerieren würden, dass der Kunde einfach nicht genug Informationen hat. Sie können sich nicht über den Wert entscheiden oder sie haben den Wert, den sie erhalten werden, nicht mit den Kosten gleichgesetzt. Und so hatten wir eine ganze Reihe von Werkzeugen, um das zu überwinden, aber Sie werden vorschlagen, dass dies vielleicht nicht der produktivste Ansatz ist, denke ich.

Matt Dixon (06:08): Ja. Wissen Sie, was wir herausgefunden haben, und ich denke, Vertriebsmitarbeiter auf der ganzen Welt sind sehr vertraut mit dieser Idee, den Status Quo des Kunden zu übertreffen. Und ich denke, wenn Sie ein Verkaufsbuch lesen, und übrigens, ich würde die Verkaufsbücher einschließen, haben wir über den Challenger-Verkauf geschrieben. Und ansonsten dreht sich bei all der großartigen Arbeit, die im Laufe der Jahre geleistet wurde, alles um diese Idee, dass es das einzig Mögliche ist, wenn der Kunde kalte Füße bekommt, wenn er Anzeichen dafür zeigt, dass er in dieser Einöde ohne Entscheidung landet Der Grund dafür ist, dass Sie ihnen entweder nicht bewiesen haben, dass das, was sie heute tun, suboptimal ist. Recht? Recht. Es ist nicht gut genug. Sie haben diese brennende Plattform nicht geschaffen. Sie haben den Wert Ihrer Lösung im Vergleich zu dem, was sie heute tun, nicht gezeigt. Also sehen sie vielleicht nicht genug Tageslicht, könnte das bedeuten.

Matt Dixon (06:53): Sie sagen, Hey, deine Lösung, John, deine Lösung ist großartig, aber sie ist nicht viel besser als das, was wir heute tun. Was wir heute tun, ist gut genug. Oder es könnte sein, dass die Veränderungsreise zu schwierig ist. Recht. Ich, ich sehe das Tageslicht total, aber das Leben ist kurz und wir haben andere Prioritäten in Ordnung. Wir haben einfach nicht die Zeit und die Ressourcen. Aber so wurde immer gelehrt, dass es sein muss, dass Sie den Status quo nicht ins Bett gebracht haben. Wissen Sie, der Kunde ist immer noch im Griff des Status quo oder seiner Präferenz für den Status quo. Was wir bei unserer Recherche herausgefunden haben, ist, dass dies ein wichtiger Grund ist. Deals gehen ohne Entscheidung verloren, aber es stellt sich heraus, dass es der geringere von zwei Gründen ist. Der zweite Grund hat eigentlich nichts mit der Präferenz des Kunden für seinen Status quo zu tun. Es ist ihre eigene Unfähigkeit, eine Entscheidung zu treffen, die wir Kundenentscheidung nennen, die selbst von drei Dingen angetrieben wird.

Matt Dixon (07:39): Das erste ist, dass der Kunde nicht weiß, was er auswählen soll. Wir nennen diese Bewertungsprobleme. Wenn wir zum Beispiel an all die verschiedenen Konfigurationen unserer Lösungen denken, und wir denken an all die Optionen, die Partnerintegrationen, die Roadmap-Elemente, all diese Dinge, die wir dem Kunden vorlegen, es ist der Kunde, der sich all diese Optionen ansieht und sagt , sie sehen alle gut aus und ich bin mir nicht hundertprozentig sicher, ob ich Option a wähle, vielleicht hätte ich B oder C wählen sollen, und das könnte zu einer unumkehrbaren Entscheidung werden. Die zweite Quelle der Unentschlossenheit ist ein Mangel an Informationen, oder das ist wirklich der Kunde, der mehr Informationen sucht und das Gefühl hat, ich hätte nicht genug Hausaufgaben gemacht. Es gibt so viele Informationen da draußen. Wissen Sie, so viele Whitepaper, so viele Webinare, so viele Podcasts, die man sich anhören muss, und so viele Experten, die man konsultieren kann. Und ich bin bei dieser Entscheidung einfach nicht schlau genug.

Matt Dixon (08:20): Und es ist eine große Entscheidung, richtig? Und dann ist die dritte Quelle der Unentschlossenheit das, was wir Ergebnisunsicherheit nennen. Hier fühlt sich der Kunde, als würde er die Tasche in der Hand halten. Ich habe keine Gewissheit, dass das alles für mich funktionieren wird. Und ja, Ihre ROI-Prognosen sehen auf dem Papier großartig aus. Und die Demo war großartig. Und der Proof of Concept war großartig. Aber wenn dieses Ding seitwärts geht, werden Köpfe rollen. Und es wird normalerweise die Person sein, der zuerst der Kopf rollt, die Person, deren Name auf dem Vertrag steht. Und das bin ich. Also diese Dinger, weißt du, ich weiß nicht, was ich nehmen soll. Ich habe nicht genug Hausaufgaben gemacht. Ich werde vielleicht in der Tasche gelassen, habe nichts mit einer Vorliebe für den Status quo zu tun. Es sind andere Dinge, mit denen der Kunde zu kämpfen hat, mit denen wir als Verkäufer lernen müssen, umzugehen und sie zu bewältigen.

John Jantsch (09:02): Okay. Eine der Herausforderungen, wie ich Ihnen zugehört habe, ist, zu beschreiben, dass es so klingt, als ob Unentschlossenheit dem Status quo sehr ähnlich sieht. Rechts. Ich meine, es ist wie, denn sonst gebe ich zu, fürchte ich

Matt Dixon (09:14): Hundert Prozent. Du bist, du hast es auf den Punkt gebracht. Das Problem beim Schälen ist also, abgesehen von diesen Dingen, dass sie zum gleichen Ergebnis führen, nämlich dass der Kunde nichts tut. Ja. Aber ich denke, noch einmal, wir sind immer davon ausgegangen, dass der Kunde nichts tut, weil Sie die Mathematik nicht bewiesen haben, wie, Sie wissen schon, den ROI oder das, was zum Teufel, worüber wir beim Challenger-Verkauf sprechen, aber Diese anderen Dinge werden dem Kunden um die Achse gewickelt. Und was wir wieder festgestellt haben, ist, dass dies die größere Quelle für keine Entscheidungsverluste sind diese Unentschlossenheitstreiber, Kunden fühlen sich nicht wohl dabei, über dieses Zeug zu sprechen. Wissen Sie, kein Kunde in der Kundenhistorie, schon gar nicht in den zweieinhalb Millionen Anrufen, die wir analysiert haben, gab es zur Prüfung. Es gab genau null Kunden, die sagten: Hey, weißt du was, John, ich muss dir sagen, ich bin eine wirklich unentschlossene Person.

Matt Dixon (09:55): Als ob ich nicht auswählen könnte, was ich mir auf Netflix ansehen soll. Ich weiß nicht, was ich zum Abendessen bestellen soll. Weißt du, als würde niemand so etwas sagen, weil das persönliche Bedenken sind. Und wissen Sie, was dahinter steckt, ist die Angst vor dem Scheitern. Das ist sehr persönlich. Es ist eine Sorge, dass ich auf der a verkauft werden könnte, auf B, dass der Status quo in Ihren Lösungen stinkt, besser in der Veränderungsreise lohnt sich, aber ich mache mir immer noch Sorgen, dass ich einen Fehler machen werde. Und Sie wissen, was wir herausgefunden haben, ist die psychologische Forschung, in die wir uns ziemlich tief vertieft haben, wie Sie wissen, hier ist ziemlich klar, dass Kunden am Ende des Tages mehr Angst haben, etwas zu vermasseln, als dass sie etwas verpassen. Und so oft werden Verkäufer zurückgehen und versuchen, die Farbe derselben anzuwählen und dem Kunden dieses Bild davon zu malen, was sie verlieren würden, wenn sie nichts tun würden.

Matt Dixon (10:37): Aber was sie nicht erkennen, ist ihre Angst, die den Kunden davon abhält, voranzukommen. Nicht nichts zu tun, sondern tatsächlich etwas zu tun und dabei einen großen Fehler zu machen. Und das ist nichts, worüber Kunden gerne sprechen. Also, ein großer Teil des Buches ist eigentlich, wie wir lernen, auf diese Zeichen zu hören? Also Signale der Unentschlossenheit. Und wenn der Kunde uns nichts gibt, wie können wir dann die Reaktionen des Kunden herausholen, damit wir das beurteilen können? Oder wie wir im Buch sagen, urteile, das Maß an Unentschlossenheit

John Jantsch (11:04): Und jetzt lass uns von einem Sponsor hören, ein kleines Unternehmen zu führen bedeutet, alles zu tun. Sie verdienen eine Online-Marketing-Plattform, die dasselbe tut. Semrush ist eine All-in-One-Plattform, die SEO, Social Media und Werbung an einem Ort erleichtert, neue Kunden anzieht, Zeit und Geld beim Marketing spart und der Konkurrenz einen Schritt voraus ist. Wenn Sie Online-Marketing benötigen, kein Problem. Etwas Ansturm wird Ihnen den Einstieg erleichtern. Wenn Sie bereit sind, online zu wachsen, probieren Sie einen Rush Free @ Semrush.com Slash aus. Das ist jetzt Semrush.com/now.

John Jantsch (11:38): Also Sie und Sie, das Buch präsentiert offensichtlich eine Methodik. Ich sollte nicht offensichtlich sagen, aber alle guten Bücher tun es. Und so gehört vieles von dem, was ich Sie sagen höre, zum Überwinden der Unentschlossenheit dazu, herauszufinden, wie man die Angst herunterschaltet, den Kauf von Angst.

Matt Dixon (11:52): Ja, du hast absolut recht. Wir, die Abkürzung, die wir in dem Buch verwendet haben, war dies, Ihre, die Angstauszeichnung ist hier der Schlüssel. Wenn wir also davon sprechen, den Status quo zu schlagen, was wiederum, nur um es ganz klar zu sagen, kein Verkäufer etwas verkaufen wird. Wenn sie den Status quo nicht übertreffen, ist es wie vorbeigehen und 200 Dollar an Verkäufen einsammeln. Als müsstest du es tun. Wenn du es nicht tust, gehst du nirgendwo hin. Die Unentschlossenheit ist ein sekundäres Problem, richtig? Wenn Sie den Status quo des Kunden nicht übertreffen, aber nachdem Sie den SaaS-Quo übertroffen haben, schleichen sich diese Ängste, einen Fehler zu machen, in den Kopf. Und wir beschreiben dies so, dass Vertriebsmitarbeitern immer beigebracht wurde zu glauben, dass sie nur ein Spielbuch brauchen, nur den Status Quo des Kunden zu übertreffen. Und was wir sagen, ist, dass Sie zwei Playbooks benötigen. Sie müssen das SaaS-Quo schlagen, aber Sie müssen auch Entscheidungen treffen.

Matt Dixon (12:33): Und der Unterschied zwischen diesen Playbooks besteht darin, dass es beim Überwinden des Status quo darum geht, die Angst vor dem Nichtkauf zu überwinden. Hier ist also, was Sie verlieren könnten, wenn Sie nicht handeln. Und Verkäufer wurden viele Jahre lang von vielen großartigen Trainern und Autoren und Rednern in all den Techniken dazu unterrichtet. Also mach weiter so. Aber nachdem Sie das getan haben, müssen Sie als Zweites die Entscheidung überwinden. Und in diesem Spielbuch geht es darum, die Angst vor dem Kauf abzubauen, und das ist wirklich anders. Recht? Und es ist genau das, was du gesagt hast. Es geht darum, mit diesen Ängsten umzugehen, die so etwas wie die Schmetterlinge im Bauch sind, die Stimmen im Hinterkopf des Kunden, die sagen, Junge, niemand wurde jemals gefeuert, weil er den Status quo aufrechterhielt. Aber oft werden Leute gefeuert, weil sie es geändert haben. Wenn es nicht klappt Rechts.

John Jantsch (13:17): Sie werden es vergessen. Sie werden alles vergessen, wenn es klappt. Richtig richtig. Es ist also fast wie das Neue, und Sie sagen ausdrücklich, dies sei einer der Schritte in der Ruckmethode, man müsse fast in der Lage sein, die Fähigkeit einer Person herauszufinden, eine Entscheidung zu treffen

Matt Dixon (13:34): Hundert Prozent. Ja, du hast recht. Als Verkäufer wurde uns immer beigebracht, wissen Sie, wir kennen alle großartige Verkäufer, jagen Sie nicht Müllwagen hinterher. Und was Sandler gesagt hat, wirst du so früh verstehen. Nein, weißt du, diese schlecht passenden Gelegenheiten wurden sofort disqualifiziert. Aber ich glaube, wir haben bis jetzt nicht realisiert, dass großartige Verkäufer sich natürlich anhand der Kauffähigkeit des Kunden, der Eignung des Anwendungsfalls, der Branche, der Attraktivität und dergleichen qualifizieren und disqualifizieren, aber nicht immer oder nicht bis jetzt , verstehen wir, sie disqualifizieren nicht nur die Fähigkeit zu kaufen, sondern auch die Fähigkeit zu entscheiden. Und das kommt auf ein paar Dinge an. Zum einen versteht man diese Person als Entscheidungsträger und zeigt sie Tendenzen, die mit Unentschlossenheit verbunden sind? Und so sprechen wir in dem Buch über diese Markierungen, wie sie aussehen, wie sie in einem Verkaufsgespräch klingen.

Matt Dixon (14:22): Zweitens, woher kommt diese Unentschlossenheit? Also nicht nur diese Person, sondern worüber macht sie sich konkret Sorgen? Haben sie Angst, die falsche Wahl zu treffen? Nicht genug Hausaufgaben gemacht? Sind sie besorgt darüber, keine Erfolgsgarantie zu haben? Was ist die Quelle der Unentschlossenheit. Und drittens, gibt es da draußen Verstärker, richtig? Ist das ein Zeitdruck? Ist das eine wirklich große Entscheidung im Vergleich zu anderen Entscheidungen, die diese Person oder dieses Unternehmen in der Vergangenheit getroffen hat, die verstärken, diese latente Entscheidung, all dieses Zeug wird uns sagen, wie wir unser Jot-Playbook anwenden, unsere Überwindung von Unentschlossenheit Spielbuch? Weißt du, auf welche Weise setzen wir es als zweites ein? Wie prognostizieren wir diese Gelegenheit? Drittens, sollten wir diese Gelegenheit disqualifizieren? Ist es unsere Zeit wert?

John Jantsch (15:03): Wenn dies besonders in diesem Schritt der Fall ist, riskieren wir eine Art Klischee, wie der Prozess endet von, wissen Sie, wenn wir nächsten Dienstag zu einer Entscheidung kommen könnten, könnten Sie wissen, dass so etwas, ich meine, das ist, was wir hier befürworten?

Matt Dixon (15:16): Ja, ich denke, es ist, ich denke, es ist ein bisschen nuancierter als das, aber ich würde, ich denke, die Parallele, die ich ziehen würde, ist, wissen Sie, wegen dem, was Sie vorher gesagt haben, was ich denke ist genau richtig, dass Unentschlossenheit nicht etwas ist, über das die Leute gerne sprechen. Recht? Es ist persönlich und unsere Kunden sind Menschen, und sie fühlen sich auch nicht wohl dabei, darüber zu sprechen. Und sie verlieren ihr Gesicht, wenn sie darüber sprechen, wie sie sich abmühen, Entscheidungen zu treffen. Und sie fühlen sich sehr unter Druck gesetzt. Und meine Güte, ich, ich weiß nicht, was ist, wenn ich gefeuert werde, wenn ich diesen Vertrag unterschreibe? Und deshalb müssen wir einen guten Job machen. Wir reden, wir reden über diese Art von, äh, Sonar-Metapher, das heißt, wenn Sie ein Boda auf der Wasseroberfläche sind und wissen, dass da unten ein U-Boot lauert, haben wir zwei Möglichkeiten, das zu finden Zusammenfassung.

Matt Dixon (15:53): Und zum einen können wir passiv darauf hören, dass es Geräusche macht, richtig? Wir können. Es geht also darum, zuzuhören und zu versuchen, die Hinweise aufzugreifen, die der Kunde mit Verhaltensweisen oder mit Unentschlossenheit verbundenen Emotionen zeigt, aber manchmal spielt der Kunde es knapp. Und wenn das passiert, müssen wir ein aktives Sonar aktivieren, das Pings aussendet, richtig. Und auf diese Echos lauschen. Und die Art und Weise, wie wir das tun könnten, ist, und das ist die Parallele zu dem, was Sie gesagt haben, John, durch eine Art kraftvolle Artikulation dessen, was unserer Meinung nach im Kopf des Kunden vor sich geht. Also kann es nicht heißen, Hey, können wir das nächste Woche am Dienstag erledigen? Aber weißt du, John, ich habe das Gefühl, dass dies eine wirklich große Entscheidung für dich ist. Und Sie sind sich nicht ganz sicher, dass wir, wissen Sie, alle anderen Optionen ausgeschlossen haben und Sie sich für das richtige Paket entschieden haben, oder ich habe einfach das Gefühl, dass Sie nicht glauben, dass Sie es tun. Ich habe hier genug recherchiert und tappe immer noch ein bisschen im Dunkeln. Können Sie das bestätigen, sehe ich die Situation falsch? Ja. Es ist also ein bisschen anders, richtig. Aber es soll artikulieren, was unserer Meinung nach im Kopf des Kunden vor sich geht, und ihn dann dazu bringen, darauf zu reagieren und eine zu haben

Johannes Jantsch (16:52): Gespräch. Ja. Also, und tatsächlich, anstatt Druck auf eine Entscheidung auszuüben, ist es eher so, als würde ich etwas Empathie einladen.

Matt Dixon (16:57): Sie sagen. Ja. Gut gesagt.

John Jantsch (16:59): Ja. Also, als ich Ihnen zugehört habe, wie Sie über den Grund gesprochen haben, einige der Gründe, warum einer von ihnen vorschlagen würde, dass wir vielleicht unsere Optionen einschränken sollten. Hier ist, Sie wollen a oder B, wissen Sie, und nicht den ganzen Schnickschnack und alle Möglichkeiten, ist das, setzen Sie sich auch dafür ein?

Matt Dixon (17:15): Ja, wir arbeiten uns irgendwie durch das Spielbuch mit dem Jay. Wir haben nur ein bisschen darüber gesprochen, den Grad der Unentschlossenheit beurteilt. Das zweite ist das O, worüber Sie sprechen, ist eine Angebotsempfehlung. Und wissen Sie, das ist ein zweischneidiges Schwert, weil ich denke, dass es sich für unseren Kunden wirklich gut anfühlt, viele Optionen zu haben. Und es fühlt sich wirklich gut an für uns als Verkäufer und als Vermarkter, und wissen Sie, es gibt ein Produkt, die Leute lieben es. Es ist nur, es gibt eine Zeit und einen Ort im Verkauf für tausend Blumen und lass sie blühen. Und Sie wissen, die Welt steht dem Kunden offen und ist spannend, oder? Sie gehen auf Ihre Website, kaufen die Demo, kaufen den Stand der Messe in diesen ersten Demos und sprechen über alle Möglichkeiten. Es ist wirklich aufregend. Aber was am Anfang aufregend ist, kann am Ende tatsächlich dazu führen, dass der Kunde nach scheinbar ebenso attraktiven Optionen fragt, oder?

Matt Dixon (18:00): Und die besten Verkäufer wissen, dass es eine Zeit gibt, ab der sie den Kunden fragen, was er kaufen möchte, und all diese Optionen auf den Markt bringen, um ihm tatsächlich zu sagen, was er kaufen soll, und eine feste und persönliche Entscheidung zu treffen Empfehlung, wissen Sie, John, wir haben über viele Optionen gesprochen, aber basierend auf dem, was ich über Ihr Unternehmen in anderen Organisationen wie Ihnen weiß, denke ich, dass Sie mit diesem Paket wirklich zufrieden sein werden. Wir können diese anderen Optionen später jederzeit hinzufügen, aber ich möchte nicht, ich möchte Ihr Geld nicht verschwenden. Und ich will eure Zeit nicht damit verschwenden, über Dinge nachzudenken, von denen ich weiß, dass sie sich für euch nicht auszahlen werden, da ich diesen Film schon viele Male gesehen habe. Konzentrieren wir uns also darauf, vergessen wir die anderen Sachen und machen wir weiter. Und das ist eine wirklich wirkungsvolle Technik, um den Kunden durch diesen Kampf zu bringen, ich habe 10 Optionen und sie scheinen alle großartig zu sein. Weißt du, welchen soll ich nehmen?

John Jantsch (18:42): Es ist wahrscheinlich auch ein bisschen ein Vertrauensbildner. Vor allem, wenn Sie jemanden zu einer Option führen, die weniger komplex, vielleicht weniger teuer, aber richtig ist. Ja. Sollte ein ziemlicher Vertrauensbildner sein. Recht. Dies ist ein etwas einfaches Beispiel, aber ich erinnere mich, als ich in meiner Marketingagentur anfing, und eines der Dinge, die wir oft mit einem neuen Kunden gemacht haben, war das Entwerfen oder Neugestalten eines Logos, das so klassisch war. Also, weißt du, zuerst würde ich mit sechs Variationen anfangen und wir kamen nirgendwo hin, weil sie einfach, weißt du, also schließlich gelernt haben, hier ist a, und hier ist B, und hier ist, warum a so viel besser ist als B . Ich dachte, OK, wir sind fertig.

Matt Dixon (19:16): Ja. Lernen Sie durch Erfahrung. Das ist das Ding. Ich meine, wissen Sie, Leute, die da draußen waren. Ich meine, sie denken jedes Mal daran zurück, wenn ich den Leuten davon erzähle, oh, deshalb mache ich das. Aber wissen Sie, die Forschung hier ist wirklich klar, dass die Optionen wieder in beide Richtungen geschnitten werden. Sie können im Voraus großartig sein, aber sie können den Kunden packen. Und weil dies, diese Unentschlossenheit, dieser Val, diese Bewertungsprobleme später, und es darum geht, ein begrenztes Set und dieses persönliche Gütesiegel bereitzustellen, damit dieser Kunde das Gefühl hat, okay, hier sollte ich hingehen. Und Sie haben etwas wirklich Wichtiges untermauert. All diese Dinge sind die Fähigkeit des Verkäufers, das Agenturdilemma zu überwinden, richtig? Weil man ihnen vertrauen muss. Und eines der Dinge, auf die Sie hingewiesen haben, ist der Schlüssel. Manchmal ist eine Empfehlung, die billiger ist als die, die der Kunde wünscht, ein phänomenaler Weg, um dieses Vertrauen und diese Glaubwürdigkeit beim Kunden aufzubauen.

John Jantsch (20:03): Also, also arbeiten wir durch JOL T. Und ich denke, wir sind bis zu L und ich denke, das schränkt die Fähigkeit für sie ein, rauszugehen und zu recherchieren, denke ich. Also auspacken. Ja.

Matt Dixon (20:13): Die Erkundung einzuschränken ist das L, und hier noch einmal zurück zu dem, wissen Sie, das natürliche Misstrauen zu überwinden, das oft zwischen Kunden und Verkäufern besteht. Weißt du, zuletzt habe ich Jedi überprüft, Denktricks funktionieren immer noch nicht im Verkauf, aber die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde, der uns sagen könnte, unser Verkäufer zu einem Kunden sagen könnte, der in Informationen schwimmt und will jedes Whitepaper lesen und auf den nächsten Gardner Magic Quadrant Report warten wollen und all das Zeug und mit ihrem LinkedIn-Netzwerk reden und all das Zeug. Das Letzte, was ein Verkäufer zustande bringen kann, ist zu sagen: Wissen Sie, Sie müssen diese Informationen nicht konsumieren. Das ist keine, ich habe alle Antworten. Sie müssen dieses Vertrauen aufbauen, aber sie müssen auch Fachkompetenz unter Beweis stellen. Und ich denke, das ist der Punkt, an dem wir in unserer Analyse feststellen, dass viele durchschnittliche Verkäufer falsch liegen.

Matt Dixon (20:55): Weißt du, sie neigen dazu, andere Leute hinzuzuziehen, um die Demos zu machen. Sie neigen dazu, wissen Sie, sie, sie fungieren als fast verherrlichte Administratoren, und was die besten Verkäufer tun, ist, dass sie versuchen, diese Konversation so weit wie möglich zu beherrschen. Nun, sieh mal, sie kommen nicht über die Spitzen ihrer Skier hinaus. Wenn sie sich darauf verlassen müssen, dass jemand anderes eine Antwort gibt, werden sie es tun. Sie bringen ihren Produktchef mit. Sie werden den Lösungsingenieur hinzuziehen, aber sie orchestrieren diesen Anruf sorgfältig. Also wird es nicht zu einem, weißt du, Hey, ich habe John mitgebracht, unseren technischen Leiter, John, nimm es weg, weil übrigens John es hasst, wenn du das tust, zuallererst, weil er nicht der Verkäufer ist . Und zweitens mindert es Ihre Glaubwürdigkeit als Verkäufer. Also, wissen Sie, solche Dinge. Wir sprechen auch davon, zwischen den Zeilen zuzuhören, wenn Sie einen Einwand widerlegen, hat der Kunde die Art und Weise, wie er reagiert, nach diesen Zeichen der impliziten Nichtakzeptanz Ausschau hält und dem Kunden proaktiv Einwände vorschlägt.

Matt Dixon (21:46): Sie haben sich noch nicht einmal artikuliert. Was wiederum dieses Vertrauen einflößte, dass, okay, ich spreche mit jemandem, dem ich vertrauen kann, aber auch mit jemandem, der sich wirklich auskennt, weißt du? Ich muss also kein Experte sein. Ich kann mich in die Hände dieser Person begeben. Es ist fast so, als würden Sie oder ich eine Reise zu einem exotischen Ort planen, an dem wir noch nie waren, denken Sie an das Vertrauen, das Sie haben, wenn Sie mit einem großartigen Reiseberater oder Reisebüro sprechen, das tausend phänomenale Reisen für Menschen wie Sie geplant hat zu sagen, weißt du was? Ich weiß genug darüber, wonach du suchst. Hier ist die Reiseroute, die ich empfehle. Es ist wie, Junge, das ist großartig.

John Jantsch (22:19): Ja. Es ist eine interessante Analogie, weil ich diesen Weg sicherlich lieber gehen würde, solange ich darauf vertraue, dass sie verstehen, was ich will. Recht. Und sobald ich, ja, sobald ich weiß, dass sie mich bekommen, dann ist es so, dass ich deine Empfehlung annehmen werde. So tolle Analogie. Der letzte, seit wir über Angst und Scheitern gesprochen haben, weißt du, ich werde scheitern, ist, ihnen tatsächlich ein bisschen ein Sicherheitsnetz zu geben. Recht. Ist das jetzt etwas, das Sie verkaufen werden? Du wirst erkennen, Hey, sie werden diese Zusicherung wollen, oder ist das eine Art letzter Ausweg?

Matt Dixon (22:48): Weißt du, es ist interessant, weil ich gerade dieses Gespräch mit dem Verkaufsleiter vor kurzem hatte. Und ich denke, diese, Sie basieren nur auf unserer Analyse, diese Besorgnis über die Ungewissheit des Ergebnisses, wissen Sie, ich vertraue darauf, dass Sie sich in Ihre Hände legen, ich bin bei Ihnen, aber da ist immer noch diese Stimme, die sagt, was wäre wenn geht nicht? Was ist, wenn ich, wir nicht den ROI bekommen, den sie projizieren? Und was wir herausgefunden haben, ist, dass sich viele dieser Dinge spät im Spiel einschleichen. Es ist, als hätte ich es als den Abstand zwischen der Spitze des Kundenstifts und dem Vertrag beschrieben, und das setzt sich aus der Ungewissheit des Ergebnisses zusammen. Recht? Und es wird, also wird es sich zeigen, dass es spät auftaucht, aber es gibt Möglichkeiten, wie wir ihm zuvorkommen können. We can get ahead of it by not, you know, not duping the customer with like GDI ROI projections, but instead setting reasonable expectations and then saying, Hey, anything beyond that, which we've seen before is gravy, but I want you to be focused on this cuz if we're focused on this and build the business case around that, I know you're gonna look like a hero.

Matt Dixon (23:41): And by the way, I'm pretty sure we're now perform things that you see high performers doing early on, but then late, you know, when the customer's like, boy, this is a huge John, this is a huge decision for our company. I just, what if something goes wrong? There are creative confidence givers we can provide as well. Everything from, you know, on the formal end, I'll give you one example. A company that I spoke to recently sells high sales, highend robotics to manufacturing companies. And a lot of these companies are going through automation, shifting from manual work to automated lines, you know, for the first time. And one of their big concerns is buying expensive robotic equipment. And then having folks on the factory floor, you know, break it. And so they created an insurance policy that you can buy with your robots, that for, you know, small percentage of the total contract value, you know, for a low deductible, if something goes wrong, you're not gonna have to buy another a hundred or $200,000 robot.

Matt Dixon (24:31): You can for a thousand bucks, get it replaced. And so that's a formal version of taking risk off the table, but there are lots of informal ones too, showing our customer the rollout plan that we've used with other customers, the milestones, the KPIs, the dos and the dons that show them. But you guys have, you've done this before. You know what you're doing? You know, where the bodies are buried and the landlines are, and the pitfalls are, this is great. But also things like executive sponsors. I mean, this can be a really powerful tool to use in certain instances where you can say, Hey, my CEO personally takes on 10 new customers a year and I would like to nominate you to be one of those accounts. And if so, he's gonna be he, or she's gonna be on the QBR. They're gonna, you can have that person's mobile number. You can call 'em day or night and they will swarm the problem. So like things like that make the customer feel like, okay, I'm not jumping out of a plane without a parachute here. I you've got my back.

John Jantsch (25:20): Yeah. Awesome. Speaking with Matthew Dixon about the Joel effect and Matt, but you wanna tell people where they can catch up with you. And obviously I know the book will be available anywhere that books are sold.

Matt Dixon (25:32): Yeah. Ja. Unbedingt. Check out the jolt effect.com and we've got lots of free resources on there. Events we're running different ways. You can learn about putting some of these ideas into practice in your own organization and continue the learning journey. But you're right. Wherever book books are sold, you can, uh, you can pick up the book and then if you do, if you did, pre-order the book, please send us your receipt at pre-orders at JOL de fact.com. And I will invite you to a special event we're hosting in early October with some guests. So

John Jantsch (25:58): Awesome. And as always, we'll have the links in the show notes. So great catching up with you again, Matt. And hopefully we'll run into you one of these days out there on the road soon.

Matt Dixon (26:06): Perfect. Thank you, John.

John Jantsch (26:08): Hey, and one final thing before you go, you know how I talk about marketing strategy strategy before tactics? Well, sometimes it can be hard to understand where you stand in that what needs to be done with regard to creating a marketing strategy. So we create a free tool for you. It's called the marketing strategy assessment. You can find [email protected] marketingassessment.co not .com .co check out our free marketing assessment and learn where you are with your strategy today. That's just marketingassessment.co I'd love to chat with you about the results that you get.