Go-to-Market-Taktiken, die in einer Welt nach der Pandemie nicht funktionieren werden

Mit Blick auf die zweite Hälfte des Jahres 2023 passen wir unsere Markteinführungspläne für das an, was ich als „nächste Normalität“ bezeichne.

Marken arbeiteten bereits vor der Pandemie an transformativen GTM-Bemühungen. Doch dann sind viele von ihnen, darunter auch Startups, einfach mit Höchstgeschwindigkeit durch die Krise gerutscht. Meiner Analyse zufolge führten die bedeutenden neuen GTM-Investitionen, die wir sahen, zu stark sinkenden Renditen. Und das alles zu rekordverdächtig hohen Kosten.

Doch dann sahen wir, wie kluge Unternehmen und Start-ups begannen, den Gang umzustellen. Sie teilten unsere langfristige GTM-Denkweise und das hat dazu beigetragen, dass sie die Pandemie widerstandsfähig überstanden haben. Gut geplante, gründlich recherchierte und sorgfältig zugeschnittene GTM-Maßnahmen führten zu größeren betrieblichen Vorteilen.

Aber es ist von größter Bedeutung, Fehler zu vermeiden. Im Folgenden teile ich einige der Strategien und Taktiken, die einst in einem kapitalstarken Umfeld beliebt waren, aber nicht mehr nachhaltig sind oder geringere Renditen liefern.

Das Ziel der Kategorieerstellung ist gescheitert

Dieser von Anhängern wachstumsstarker Punktlösungen populär gemachte Ratschlag zur Schaffung einer neuen Kategorie war sowohl der am wenigsten erreichbare als auch der kostspieligste. Als ich mit Scott Brinker etwa 15.000 Unternehmen für die Martech-Landschaft recherchierte, sah ich, dass vielleicht eines von tausend Unternehmen erfolgreich eine neue Kategorie erstellte.

Die meisten Startups, zum Beispiel im ABM-Bereich, machten eigentlich nichts weiter, als bestehende Kategorien zu vergrößern oder neu zu packen. Dutzende Millionen Dollar an Risikoinvestitionen und Unternehmensbudgets wurden durch die fehlgeschlagene Erstellung von Kategorien verschwendet.

Was kann man stattdessen tun?

Versuchen Sie es mit der „Problemidentifikation“. Wenn Sie sich auf Ihren wartungsfähigen adressierbaren Markt (SAM) konzentrieren, erhalten Sie Orientierung für die optimale Nutzung Ihrer Ressourcen. Ihr SAM ist das Segment Ihres gesamten adressierbaren Marktes, das mit Ihrem aktuellen Geschäftsmodell erreichbar ist.

Anstatt clevere Kombinationen von Begriffen oder Namen für Ihre Angebote zu erstellen, entwickeln Sie Narrative, die die Identität der Stakeholder widerspiegeln. Wenn eine Kategorie erstellt werden soll, lassen Sie sie organisch wachsen, anstatt zu versuchen, sie zu erzwingen.

Marketing zu einem nachträglichen Gedanken machen

Wenn das Marketing falsch durchgeführt wird, kann dies Ihrer Marke schweren Schaden zufügen. Wenn eine Marke beim Marketing selbstgefällig ist, nimmt die Energie ab, die nötig ist, um Kunden anzusprechen. Wenn die Erfahrungsmuskulatur verkümmert, kann es zu einem Verlust von Marktanteilen kommen.

Marketingaktivitäten sind für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens immer wichtiger geworden. Es ist jedoch nicht ungewöhnlich, gezielt auf Marketing oder Marketingmaßnahmen zu setzen, wenn Budgetkürzungen erforderlich sind. Es wird sogar davon ausgegangen, dass der Vertrieb über genügend Beziehungen verfügt, um ein Unternehmen in schwierigen Zeiten zu unterstützen.

Das ist eine Strategie mit sehr hohem Risiko.

Was kann man stattdessen tun?

Das Wachstum und die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens hängen von der Interaktion mit dem Kunden ab. Auch wenn Sie keine zusätzlichen Marketing-Muskeln aufbauen können, müssen Sie dennoch fit bleiben.

Natürlich schwanken die Marketingbudgets. Richten Sie wesentliche Kerndienste und operative Teams ein und legen Sie Erwartungen fest, was bei Kürzungen erreicht werden kann. Erwägen Sie außerdem die Einstellung eines vertriebsorientierten Marketingleiters und etablieren Sie langfristig eine überdurchschnittliche Vergütung.

Setzen Sie voll auf Growth Hacking

Im Dienste des „Growth Hacking“ beeilten sich Unternehmen mit einem Zufluss an Geldern, schnell und rücksichtslos neue Mitarbeiter einzustellen. Sie wandten agile Praktiken ohne durchdachte Anleitung an. Leider wurden dadurch Entwicklungszyklen, Investitionen und vor allem Zeit verschwendet.

Ein frühes Startup, mit dem ich einmal zusammengearbeitet habe, dachte, sie hätten den Blitz in einer Flasche gefunden. Begeistert von dem stürmischen Wachstum blieben sie bequem in ihrer Spur. Leider haben sie unseren längerfristigen strategischen Rat, ihre Einzellösung zu einer Plattform auszubauen, nie befolgt. Als sie es taten, war es zu spät. Während sie noch in Betrieb waren, erholten sie sich nie wirklich – selbst nach mehr als 100 Millionen US-Dollar an zusätzlicher Finanzierung.

Was kann man stattdessen tun?

Strategische Planung und Eventualplanung liegen wieder im Trend. Wir haben gesehen, wie Unternehmen ihre Strategien nach der Pandemie neu ausrichteten. Erfahrene Kollegen oder branchenübergreifende Berater lieferten die beste Anleitung, um Marktanteile zurückzugewinnen. Wir haben Investitionen in die Überprüfung ihrer Entscheidungsfindung mithilfe von Decision-Intelligence-Praktiken gefördert.

Überentwicklung des Kundenerlebnisses

CX ist einer der wertvollsten Vermögenswerte eines Unternehmens, wenn es darum geht, Marktanteile zu gewinnen und die Margen zu steigern. Doch als Marken die digitale Transformation beschleunigten, schlugen viele Berater und Befürworter vor, bei der Kundenbindung den Ozean zum Kochen zu bringen. Dies führte zu überentwickelten Journey-Orchestrierungen und Automatisierungen, die die Kunden frustrierten.

Ein kürzlich an die Börse gegangenes Unternehmen hat mich und einige andere Berater hinzugezogen, um bei der Bewältigung eines Marktanteilsverlusts zu helfen. Es stellte sich heraus, dass die massiven Bemühungen im Bereich der digitalen Transformation und CX weitgehend undefiniert waren und keinen Bezug zu konkreten Geschäftszielen hatten.

Was kann man stattdessen tun?

Es war ein guter Versuch. Die neuen Ansätze erforderten jedoch mehr Zeit, um mit den Kunden in Kontakt zu treten, insbesondere damit die Marke ihre Reaktionen verstehen konnte. Das beschleunigte Framework ließ dies nicht zu.

Gemeinsam mit dem CRO und COO haben wir überentwickelte Erfahrungen identifiziert. Wir haben vorrangige Anwendungsfälle überwacht und Kundenbeiräte reaktiviert. Viele treue Kunden versuchten, sich mit diesen „innovativen“ Erlebnissen zurechtzufinden, aber aufgrund der schnellen Implementierung führten die mit Klebeband versehenen Ad-hoc-Lösungen zu einer Flaute bei den Erlebnissen.

Während die Kunden treu blieben, sank das LTV:CAC-Verhältnis. Auch der durchschnittliche Vertragswert und die Weiterempfehlungen sanken. Es war notwendig, überstürzte Erfahrungen zu überdenken.

Daten Dritter

Einst als Build-Awareness-Ressource kostengünstig, haben Daten von Drittanbietern ihre Anziehungskraft verloren, insbesondere da sie wahrscheinlich bald vom letzten großen Browser, der sie verfolgt (Chrome), veraltet sein werden. Wir haben jedoch herausgefunden, dass einige Marken beim Übergang weg davon erstarrt sind. Ihnen fehlten die Fähigkeiten, Einsichten, Führungsqualitäten oder das Talent, sich anzupassen. Viele dieser Marken befinden sich in einer abwartenden Haltung.

Was kann man stattdessen tun?

Auf der anderen Seite kann der Verlust von Daten Dritter eine gute Gelegenheit sein, Marktanteile von der Konkurrenz zu erobern. Marken, die echte Kundenbeziehungen aufbauen – auch durch First-Party-Daten – und Marktvertrauen gewinnen, werden nur minimale Auswirkungen haben. Erhöhen Sie die Nutzung und Investition in Ihre Kundendatenbank; und werfen Sie einen neuen Blick auf kontextbezogene Werbung.

Weitere GTM-Taktiken, von denen man abrücken sollte

Partnerschaften im Abseits. Partner sind für Ihre Marke mehr als nur eine Schaufensterdekoration. In einer Zeit nach der Pandemie gehört zur Rückkehr des Markenaufbaus auch die Verbesserung Ihres Ökosystems. Fürsprecher und Partner helfen Kunden, sich mit Ihrem gemeinsamen Ziel zu verbinden.

Auslastung ignorieren. Tech-Stacks sind wichtig, aber mehr ist nicht immer besser. Budgetkürzungen zwingen Unternehmen dazu, ihre Abläufe zu rationalisieren. Kein sinnloses Horten von Daten oder der häufige, zufällige Erwerb von Technologie-Punktlösungen mehr.

Die einzelne North Star-Metrik . Eine wichtige GTM-Kennzahl schien gerechtfertigt zu sein, wenn es darum ging, Wachstum um jeden Preis zu steuern. Die Pandemie hat jedoch gezeigt, dass Dutzende zugrunde liegender Faktoren gute Indikatoren für den Fortschritt sein könnten. Diese sollten ebenfalls genau überwacht und verwaltet werden, um ein nachhaltiges Wachstum zu gewährleisten. Die Kenntnis dieser wichtigen Betriebskennzahlen kann dazu beitragen, Überraschungen zu vermeiden und neue Möglichkeiten zu eröffnen.

Zufällige Verkaufshandlungen. Schon vor der Pandemie konnte der Vertrieb als eigenständiges Lehen fungieren. Die Vertreter nutzten alle ihnen zur Verfügung stehenden Taktiken, um Geschäfte abzuschließen. Natürlich werden Vertriebsmitarbeiter den Weg zur Conversion optimieren. Aber Teams benötigen weiterhin eine einheitliche Anleitung zu Preisen, Tools, Narrativen und allgemeinen Informationen zu Produkten und Dienstleistungen. Inkonsistente und unzusammenhängende Vertriebsengagements führten zu enormen Chancen- und Wachstumslücken. Der Vertrieb ist ein Mannschaftssport sowohl innerhalb der Vertriebsorganisation als auch im Verbund mit anderen Teams.

Gewinnen durch Ankreuzen von Kästchen. Feature-Listen verblassen in Wettbewerbssituationen im Vergleich zur Wertschöpfung. Oft ist es notwendig, die Fähigkeiten und Anwendungsfälle des Kunden in verschiedenen Teams zu verstehen.

Kunden haben die Macht

Als es reichlich Geld gab, opferten die Führungskräfte den langfristigen GTM-Erfolg kurzfristigen Gewinnen. Das Wiederholen dieser Spielregeln war einfach, da die Kunden weniger Strom hatten. Das Blatt hat sich gewendet.

Selbst in der Zeit nach der Pandemie erfordert die Dynamik des Marktes weiterhin Investitionen in Ökosystemstrategien, angemessen dimensionierte Kundenbindungen und starke Partnerbeziehungen. Technologie, betriebliche Effektivität und Wertschöpfungsnarrative dienen als Wachstumsmotoren bei der Bewältigung der globalen „nächsten Normalität“.

Ich habe nur eine Handvoll der GTM-Konzepte aufgelistet, die in der Zeit nach der Pandemie schnell an Wirksamkeit verlieren. Was sind einige der anderen, die Sie ignorieren oder die Sie umgehen? Lass uns wissen.