5 Dinge, die Martech-Führungskräfte gerne von ihren Teams wüssten

Es gibt etwas, worüber wir in Martech nicht oft sprechen: die wachsende Trennung zwischen Martech-Führungskräften und Praktikern. Viele Praktiker, die Tag für Tag die Technologie verwalten, machen Überstunden, um Projekte zu liefern und das Marketinglicht am Laufen zu halten. Wenn diese harte Arbeit nicht gewürdigt wird, wechseln diese Fachexperten zu einem anderen Unternehmen – man kann es ihnen kaum verübeln. Aber ist das die ganze Geschichte?

Martech-Führungskräfte sind sich einig, dass Martech-Experten und Marketingabteilungen die unbesungenen Helden der Marketingabteilung sind. Aber im Gespräch mit ihnen erfahren wir, dass das Problem der Unterbewertung nicht vollständig auf den Schultern der Marketingführung lastet. Das Thema hat viele Facetten, und wenn man die Frage stellt: „Was sind die wichtigsten Dinge, die Martech-Teams Ihrer Meinung nach wissen sollten?“ die Antworten sind recht aufschlussreich.

Auch wenn Sie diese Punkte vielleicht nicht laut oder in Einzelgesprächen hören, ist es wichtig, die Perspektive von Martech-Führungskräften zu verstehen und zu verstehen, wie das Problem ihrer Meinung nach angegangen werden sollte. Hier sind fünf wichtige Dinge, die Martech-Führungskräfte gerne wüssten.

1. Die Wahrnehmung des Martech-Teams muss geformt werden, und das beginnt bei Ihnen

Das Team, dem Martech gehört (normalerweise Marketingoperationen), hatte nicht immer den besten Ruf. Andere Teams haben sie als „Auftragsnehmer“ oder „Knopfdrücker“ oder sogar als IT des Marketings betrachtet, ein weiteres Hindernis, das sie überwinden müssen. Während sich viele Praktiker darüber beschweren und von Rolle zu Rolle springen, in der Hoffnung, dass das nächste Unternehmen eine andere Geschichte sein wird, übersehen sie oft die proaktiven Schritte, die sie unternehmen können, um diese Wahrnehmung zu ändern.

Wo soll man anfangen? Stellen Sie zunächst sicher, dass Ihre aktuellen Projekte mit den obersten Prioritäten des Unternehmens verknüpft sind. Wenn dies nicht der Fall ist, priorisieren Sie neu oder finden Sie Wege, sie indirekt zu verknüpfen, wenn Sie müssen.

Stellen Sie sicher, dass die Projekte, an denen Sie arbeiten, höchste Priorität für das Unternehmen haben. Wenn nicht, finden Sie heraus, wie Sie sie zumindest indirekt verknüpfen können. Betonen Sie auch die Nachteile oder negativen Auswirkungen, wenn diese Projekte nicht durchgeführt werden.

Finden Sie eine Gelegenheit, um anzugeben: Die meisten Martech-Profis verstecken sich vielleicht hinter ihrer Technologie, aber das ist das Gegenteil davon, die Wahrnehmung zu formen. Stellen Sie einen vierteljährlichen Geschäftsüberblick zusammen, planen Sie eine Präsentation oder starten Sie einen zweiwöchentlichen Newsletter, in dem all die großartigen Ergebnisse hervorgehoben werden, die martech generiert.

2. Verstehen Sie die Gefahren von Opportunitätskosten

Hier ist eine interessante Analogie: Stellen Sie sich vor, es gäbe eine Mischung aus Geldscheinen, die über das Feld verteilt sind, in Schritten von 100ern, 20ern, 5ern und Einsen. Mit begrenzter Zeit, welchen Rechnungen gehen Sie zuerst nach?

Leider verbringen viele Martech-Teams ihre Zeit mit der Arbeit an Projekten im Wert von fünf und eins im Vergleich zu Projekten im Wert von 100. Dieses Beispiel verdeutlicht die Bedeutung von Opportunitätskosten: Zeit für etwas mit geringem Wert auf Kosten der Verfolgung von etwas mit höherem Wert zu verbringen.

Nick Bonfiglio, Gründer und CEO von Syncari, sagt es so: „Konzentrieren Sie sich jedes Mal auf Qualität statt Quantität.“ Zu seinem Team von Martech-Mitarbeitern sagt er: „Sie können Programme testen, die Engagement generieren, aber ich möchte, dass Sie sich wirklich auf Initiativen konzentrieren, die qualifizierte Möglichkeiten fördern. Verbringen Sie Ihre Zeit mit Projekten, die Chancen mit einer Mindestabschlussrate von über 25 % schaffen.“

Heißt das, sein Team experimentiert nie? Probiert nie etwas Neues aus? Ganz im Gegenteil, das Syncari-Team nimmt sich Zeit für Innovationen. Der Hauptunterschied besteht darin, dass sie bei der Mehrheit ihrer Projektarbeit vernünftig sind.

3. Martech-Erfolg in Geschäftsergebnisse umwandeln

Hier ist ein weiteres Problem, das Martech-Teams überall plagt: Großartige Arbeit zu leisten, die ihre Stakeholder nicht verstehen. Vor Jahren verbrachte ich einen ganzen Monat damit, ein Lead-Routing-System von einem dezentralisierten Modell zu einem einzigen, zentralisierten Workflow zu migrieren. Nachdem ich diese Errungenschaft mit dem größeren Team geteilt hatte, wurde ich mit vielen leeren Blicken konfrontiert.

Was fehlte mir? Ich musste in einfachen Worten erklären, wie sich das Projekt auf ihre Arbeit und das Geschäft insgesamt auswirken würde. Als ich ihnen erzählte, wie das neue Lead-Routing ihre Zeit für das Kampagnenmanagement um 25 % verkürzte und praktisch alle Fehler beim Lead-Management beseitigte, saßen sie viel aufrechter und schätzten die geleistete Arbeit.

„Finden Sie heraus, was Ihre Arbeit für Stakeholder freisetzen wird“, sagt Jessica Kao, Direktorin bei F5. „Das sage ich meinem Team: Wenn Sie etwas bauen oder ein neues Tool implementieren, kommunizieren Sie, wie es zu mehr Leads, Meetings, Pipeline und Einnahmen führen wird. Wir tun vielleicht die richtigen Dinge, aber es auf den geschäftlichen Grund zurückführen zu können, ist der Schlüssel zum Erfolg innerhalb einer Organisation.“

Wie Jessica sagt, werfen Sie einen Blick auf Ihre Arbeit und erklären Sie, wie sie sich auf das Geschäft auswirkt. Erläutern Sie, wie Investitionen in Daten zu besserem Targeting und besserer Personalisierung führen. Erklären Sie, wie die Investition in eine neue Plattform die Produktivität um 20 % steigern wird. Setzen Sie die Martech-Arbeit in Geschäftsergebnisse um, und Sie werden auf dem richtigen Weg zum Martech-Erfolg sein.

4. Teamstruktur ist nicht so wichtig wie Vision, Ziele und Verantwortlichkeit

Sollten Sie Ihr Team in einem Revenue-Ops-Team organisieren oder Sales-Ops und Marketing-Ops getrennt halten? Auch wenn es für jedes Unternehmen unterschiedliche Vorteile gibt, ist die Wahrheit, dass jede Struktur, für die Sie sich entscheiden, ohne eine übergreifende Vision für den Vertriebs- und Marketingerfolg auseinanderfallen wird.

Hier ist die Wahrheit: Bei Mikro-Startups sind Vertrieb und Marketing natürlich miteinander verbunden, weil das gesamte Team nur aus einer Handvoll Mitgliedern besteht. Auf Unternehmensebene gibt es eine große Anzahl von Projekten, die eine Spezialisierung erfordern, die möglicherweise nicht so häufig Input von anderen Gruppen benötigen wie bei kleineren Organisationen, obwohl die Ausrichtung immer entscheidend ist.

Sie müssen nicht im Umsatz tätig sein, um den Verkauf zu unterstützen. „Ich möchte, dass meine Teams wissen, dass es wichtig ist, sich in den Vertrieb einzufühlen“, sagt Thao Ngo, SVP of Marketing bei Allocadia. „Der Vertrieb konzentriert sich auf seine aktuellen Geschäfte und hat nicht die Zeit, unser gesamtes Marketingmaterial zu lesen. Machen Sie es ihnen leicht: Fassen Sie wichtige Punkte zusammen, konsolidieren Sie alle Ressourcen für sie an einem Ort und finden Sie Wege, wie sie ihre Ziele erreichen können.“

Welche Prinzipien sollten uns also leiten, wenn so viele verschiedene Strukturen funktionieren können? Führungskräfte sollten die Vision und Ziele der Organisation festlegen, die weithin geteilt und in allem umgesetzt werden. Beispielsweise sollten Umsatzziele sowohl vom Vertrieb als auch vom Marketing festgelegt, von der obersten Führung genehmigt und in Teilziele heruntergebrochen werden, denen sich jedes Team verpflichtet. Die Ziele für das Kundenerlebnis sollten auf die gleiche Weise sein – der Vertrieb kann sich auf Empfehlungen oder Upsells konzentrieren, während das Marketing CSAT- oder NPS-Ziele festlegen kann.

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5. Wenn Sie ständig in Arbeit ertrinken, stehen Sie auf und sehen Sie sich um

Was ist ein häufiger Refrain von Martech- und Marketing-Operations-Teams? Dass es viel zu viel Arbeit in zu wenig Zeit gibt. Wie reagieren Martech-Führungskräfte darauf?

„Es stimmt, dass Martech-Teams beschäftigt sind“, sagt ein Top-Manager eines mittelständischen SAAS-Unternehmens. „Aber um ehrlich zu sein, hat jeder in wachstumsstarken Organisationen zu viel zu tun. Effektive Teams werden die verschiedenen Initiativen, die vor ihnen liegen, sorgfältig abwägen und ihre Energie darauf konzentrieren, wo sie den größten Nutzen aus ihrem Geld und ihrer Zeit ziehen können.“

Obwohl es stimmt, dass Marketing-Operations-Teams überall mehr Ressourcen verbrauchen könnten, verbringen leider viele Zeit mit geringwertigen Aufgaben.

Mein kürzlicher LinkedIn-Beitrag über die Bedeutung der Priorisierung von Aufgaben mit hohem Wert auf Kosten von Aufgaben mit geringem Wert stieß auf allgemeine Zustimmung, aber es gab einen Kommentar zu viel, wie zum Beispiel:

"Nun, was ist, wenn meine Projekte mit geringem Wert später zu Projekten mit hohem Wert werden?" und "Es geht nicht nur um die Zahlen, wissen Sie."

Dazu kann ich nur traurig den Kopf schütteln – jede effektive Führungskraft weiß, dass Projekte mit geringem Wert nicht auf magische Weise zu Projekten mit hohem Wert werden, und diejenigen, die dies tun, wurden nicht richtig erfasst und bewertet. Es ist schwierig, Ihre Arbeit wirklich zu betrachten, die Auswirkungen von Projekten zu bewerten und schwierige Entscheidungen zu treffen, um festzulegen, was Sie tun und was nicht. Intelligente Kompromisse einzugehen ist ein wirksames Führungsmerkmal, insbesondere in der Martech.