كيف تبدو دورة إدارة الأداء الاستثنائية

لا يكره الناس مراجعات الأداء ؛ يكرهون كيف يتم ذلك.

ردود الفعل غير المتكررة من جانب واحد أو الافتقار إلى الشفافية أو النبرة النقدية المفرطة يمكن أن تجعل عملية المراجعة مرهقة وغير مريحة. لإشراك الموظفين بشكل فعال وتحسين تجربة مراجعة الأداء ، إعطاء الأولوية للتواصل المفتوح والمتكرر ، وردود الفعل المنتظمة ، والتركيز على النمو الفردي والجماعي بدلاً من مجرد الإشارة إلى الفجوات.

اختر دورة إدارة أداء أفضل الممارسات للجميع ، من الموظفين والمديرين إلى القيادة ، وقم بتطبيق أداة إدارة الأداء للمساعدة.

كيف تلعب إدارة الأداء في العالم الحقيقي تجربتان مختلفتان تمامًا. تتوافق دورات إدارة الأداء التقليدية مع السنوات المالية. مع التقييمات النادرة ، يعتمد نجاح الموظف بقوة على أكتاف المدير.

الأمر متروك للموظف لإثبات قيمته. تعد المشاركة مؤشر أداء رئيسي (KPI) وليست فعالة ، مما يجعلها تمرين مربع اختيار بدلاً من كونها أداة تنمية قيمة يمكن أن تكون. يُخشى إدارة الأداء ولا يحتفل به.

تستخدم الشركات التقدمية دورة إدارة أداء تتماشى مع استراتيجية الشركة ورحلات الموظفين. يتم تمكين الموظفين لتحمل ملكية تطويرهم من خلال تسجيلات الأداء المنتظمة والمحادثات وتحديثات الأهداف.

هنا ، تعد الموارد البشرية شريكًا استراتيجيًا لكل من المديرين والموظفين ، وليست وظيفة إدارية. تصبح المحادثات حول الأداء جزءًا من الحياة اليومية. إنه إطار يسمى الأداء اليومي.

يضع الأداء اليومي حداً للمراجعات والتقييمات والتقديرات أحادية الاتجاه. بدلاً من ذلك ، يجعل التقدم والأداء جزءًا من الاتصال المستمر.

لم تعد التحديثات محجوزة للمراجعات 1: 1 أو المراجعات ربع السنوية. بدلاً من ذلك ، فهم جزء من عمليات تسجيل الوصول المنتظمة التي تشجع على التفكير والتطور الشخصي من خلال التغيير التدريجي ، وليس التغيير التدريجي.

المصدر: Weekly10

لماذا تحتاج إلى إعادة التفكير في دورة إدارة الأداء

يطالب الموظفون بتغيير جذري في الطريقة التي يقود بها تطورهم. هناك ثلاثة أجزاء للحصول على دورة إدارة أداء عالمية المستوى تساهم في نجاح الأعمال: العملية والمحادثات والمواءمة.

احصل على هذا النهج الجديد بشكل صحيح ، وسترى انخفاضًا كبيرًا في الوقت والتكلفة والضغط الذي ينطوي عليه تشغيل دورات إدارة الأداء. ستؤثر أيضًا بشكل مباشر على مشاركة موظفيك وأدائهم ورفاههم وستحدد بوضوح المديرين الذين تحتاج مهاراتهم إلى التطوير.

من العملية التي يقودها الموارد البشرية إلى الإطار الذي يقوده الموظف

دورة إدارة الأداء النموذجية هي عملية إدارية مجزأة يقودها قسم الموارد البشرية وليس الموظفون. هذا هو السقوط الأول لدورات إدارة الأداء التقليدية. الناس في قلب العملية ليس لديهم سيطرة عليها.

المشاركة أهم من التأثير. وغالبًا ما يكون هناك نهج واحد يناسب الجميع للعملية ، مع تقييمات الأداء التي تستند إلى الأرباع المالية للشركة بدلاً من رحلات الموظفين.

غالبًا ما يتم تقييم الأداء في فراغ ويكون شخصيًا بناءً على وجهة نظر المدير لنجاح الموظف (أو لا). هذا يفتح الموظف أمام التحيز لأن التعليقات مصدر واحد. وهو يعتمد على قدرة المدير على تفسير مساهمات العام في تصنيف في اجتماع مدته ساعة واحدة.

بدلاً من ذلك ، يتضمن نهج إدارة الأداء الأكثر تقدمًا التحول إلى الأداء اليومي. يعني إطار عمل الأداء اليومي جعل تتبع الأداء جزءًا من محادثاتك اليومية وتعليقاتك ومساهماتك ، وليس شيئًا تتجنبه حتى مراجعة الأداء المجدولة التالية.

يشارك الموظفون المعلومات مع مديريهم من خلال التحديثات الرقمية المنظمة. إنهم يفكرون بانتظام في تقدمهم ويمكنهم إعادة تنظيم الأهداف والغايات. يحصلون على تعليقات محددة من مديرهم ، مما يساعد الموظفين على إجراء تحسينات تدريجية بدلاً من تغيير أسلوب القرار للعام الجديد.

استخدم المحادثات ، وليس التقييمات ، لإعطاء التغذية الراجعة

تعتمد دورات إدارة الأداء النموذجية على التقييمات أحادية الاتجاه لأداء الموظف السابق. هذه مليئة بالتحيز والذاتية للحداثة. يجمع الموظفون الأدلة على أنهم حققوا الأهداف ويقدمونها إلى اجتماع المدير.

بمجرد حضور ذلك الاجتماع ، يمكن للمدير التعمق أكثر في فهم كيف ولماذا تم القيام بشيء ما. لكن ما لم يحدث ذلك في الأيام السبعة الماضية ، فإن التفاصيل غامضة. هذه العملية لا تختبر أداء الموظف ؛ يختبر ذاكرتهم. لا عجب أن 14٪ فقط من الموظفين يقولون إن مراجعات الأداء تلهمهم للتحسين.

كما تسمح المراجعات الفصلية - أو السنوية الأسوأ - للمديرين السيئين بالاختباء. ذلك لأن المراجعة تدور حول الموظف. لا يأخذ في الاعتبار مدى فعالية دعم المدير للموظف خلال الأشهر القليلة الماضية.

هل قدم المدير ملاحظات في الوقت المناسب لتمكين الموظفين من النجاح وإزالة العوائق الرئيسية؟ هل قدموا ملاحظات بشكل جيد أو استخدموا ردود الفعل غير الفعالة للغاية؟ وهل وضعوا أهدافًا واضحة لمساعدة شعبهم في تحديد الأولويات؟

تنقل إدارة الأداء اليومية الأشخاص بعيدًا عن التقييمات السنوية أحادية الاتجاه إلى المحادثات ذات الاتجاهين المنظمة والمنتظمة. يمكن أن يحدث هذا بشكل غير متزامن أو وجهاً لوجه. في كلتا الحالتين ، تعني المحادثات المنتظمة حصول الأشخاص على ملاحظات في الوقت المناسب ، مما يساعدهم على إجراء تغييرات إدارية على عملهم للتأثير على نجاحه.

فكر في قاعدة 1٪: ما يبدأ كميزة صغيرة يكبر بمرور الوقت. يشير العلماء إلى هذا على أنه ميزة تراكمية. كل جزء من ردود الفعل المحددة في الوقت المناسب يعني أنه يمكن للأشخاص تحسين وتغيير نتيجة المهمة بدلاً من بعد الحقيقة.

تتفوق محاذاة الأهداف الرشيقة على تحديد الأهداف

يتم منح الموظفين مؤشرات الأداء الرئيسية أو الأهداف في بداية السنة المالية ، والتي يتم نسيانها على الفور حتى يتم ذكر مراجعات الأداء. هذا لأن هذه الأهداف لا تبقى في قمة اهتماماتنا.

تم تعيينها بواسطة مدير وإخفائها في مستند ثابت. غالبًا لا يوجد مجال رؤية لكيفية تأثير أهداف الفرد بشكل مباشر على أهداف الفريق أو القسم أو الشركة بشكل عام.

يتطلب الأداء اليومي أن تتوافق أهداف الموظف مع أهداف الشركة. يمنح هذا الأشخاص الاستقلالية لأنهم يستطيعون تحديد أولويات عبء العمل بناءً على أهدافهم ورؤية التأثير المباشر لمساهمتهم.

هذا يحافظ على مستويات المشاركة عالية لأن الناس يفهمون الغرض من دورهم. هذا يعني أيضًا أن كل شخص يتجه نحو نفس الوجهة ويمكن أن يكون رشيقًا إذا تغير الهدف النهائي.

لكن وجود أهداف متوائمة لا يكفي. يجب على كل موظف أن يضع أهدافه في صدارة اهتماماته من خلال تحديث تقدمه. من الناحية المثالية ، كل أسبوع أو أسبوعين. إذا تعثر التقدم نحو الهدف ، يمكن للموظفين أن يروا بسرعة أنهم يخرجون عن المسار الصحيح ويعيدون تنظيم تركيزهم.

علاوة على ذلك ، فإن السماح للموظفين والمديرين بتعديل الأهداف أو تكرارها خلال العام يضمن لهم العمل على أهم الأشياء بدلاً من مجرد الأهداف التي حددوها قبل ستة أشهر.

الأنواع المختلفة من المحادثات المتعلقة بالأداء

تقوم دورة إدارة الأداء الأكثر فاعلية بوضع طبقات مختلفة من الإيقاعات وأنواع المحادثات. كل محادثة لها هدف مختلف وتصبح أكثر استراتيجية وتركز على المستقبل.

المصطلحات التي نستخدمها عند الحديث عن إدارة الأداء أمر بالغ الأهمية. يعد الانتقال بعيدًا عن مراجعات الأداء والتقييمات والتقييمات إلى محادثات الأداء أمرًا مهمًا. هذا يشجع الموظفين على تولي مسؤولية تطويرهم ، وليس ترك الأمر للمدير لإملاء نجاحهم.

تؤدي عمليات تسجيل الوصول الأسبوعية إلى التغيير والثقة

يمنح تسجيل الوصول الأسبوعي للموظف لمدة 10 دقائق وقتًا وإطار عمل مخصصين للتفكير في نجاحاته اليومية والتحديات والتقدم. إنها طريقة منظمة للحصول على أهم أحداث الأسبوع والحفاظ على تقدم الأهداف في الاعتبار. تفتح عمليات تسجيل الوصول المحادثة لمزيد من المناقشة والتغيير التدريجي عندما يقدم المديرون ملاحظات محددة وفي الوقت المناسب.

لا تحل تسجيلات وصول الموظفين محل الاجتماعات وجهًا لوجه. بدلاً من ذلك ، تجعلهم أكثر فاعلية لأنه يتم طرح المشكلات وحلها قبل أن تتصاعد. يساعدون المديرين على إزالة الحواجز قبل أن تؤثر على الأداء.

وأخيرًا ، يعد الاتصال غير المتزامن أمرًا بالغ الأهمية عندما نعمل في مواقع مختلفة وبجداول زمنية ومناطق زمنية مختلفة. على سبيل المثال ، اسمح لموظفيك بإكمال عمليات تسجيل الوصول حتى لو كان مديرهم في عطلة. بهذه الطريقة ، لا يفوتك النجاح أو التحدي. يمكن لمديريهم اللحاق بالركب بسرعة عندما يعودون إلى الإنترنت.

اجتماعات فردية منتظمة بين المدير والموظف

إيقاع المحادثة التالي هو الاجتماع 1: 1 بين الموظف ومديره المباشر. غالبًا ما يتم ذلك شخصيًا - إذا سمحت المناطق الجغرافية بذلك - لبناء علاقة وثقة. خلاف ذلك ، تعد مكالمات الفيديو نسخة احتياطية رائعة.

نظرًا لأن عمليات تسجيل الوصول الأسبوعية للموظفين أصبحت معتادة ، فإن 1: 1 تكون أقل هوسًا بالماضي والمهام وأكثر تركيزًا على المستقبل. الإيقاع الشهري لهذه الاجتماعات مثالي.

1: 1s هي فرصة للموظفين لقيادة المناقشة حول تطوير الذات. يمكنهم استخدام تسجيلات الوصول الخاصة بهم لإبلاغ جدول أعمال اجتماعهم الفردي. يمكن للمديرين استخدام الوقت لتقديم المزيد من الملاحظات عالية المستوى إذا لاحظوا ظهور أنماط تحتاج إلى معالجة. على سبيل المثال ، يتخلفون باستمرار عن المواعيد النهائية (وليس لمرة واحدة) أو كيفية إدارة الموظف إذا كان أداءه زائدًا باستمرار.

تشكل الأهداف أيضًا جزءًا من المحادثة. ولكن بدلاً من تحديث بسيط للتقدم ، تدور المناقشة حول كيفية الوصول إلى إمكاناتها الكاملة.

تحديد الأهداف ربع السنوية لمواءمة أهداف الفرد والفريق والشركة

تتوافق بعض محادثات الأداء بشكل طبيعي مع التقويمات المالية ، خاصةً حول تحديد الأهداف. من المحتمل أن تظل إستراتيجية الشركة كما هي لأن عوامل الاقتصاد الكلي تؤثر على جميع الأعمال.

لهذا السبب يعمل الإيقاع ربع السنوي لتحديد الهدف. وبدلاً من إضافة اجتماع آخر إلى التقويم ، من الممكن تضمين هذه المحادثة في نهاية الربع 1: 1 ثانية.

لتحقيق ذروة الأداء ، يجب على الموظفين فهم أهداف الشركة وما يتم قياسه. في المقابل ، يجب على المديرين توصيل دور الفريق بوضوح في تحقيق هذه الأهداف.

يجب تشجيع الموظفين على تحديد الأهداف ومواءمتها مع الفرق. هذا يشجع على الملكية والمساءلة بدلاً من الضغط عليهم.

أصبحت أهداف التعيين والنسيان عفا عليها الزمن لأن الموظفين يستخدمون عمليات تسجيل الوصول الأسبوعية لتتبع تقدمهم باستخدام إطار عمل الأداء اليومي. إنهم يعكسون أنشطتهم ويعيدون تنظيمها إلى الأهداف عند الضرورة ويحصلون على دعم منتظم من مديرهم.

استعادية سنوية ، وليس مراجعات

يتم استبدال التقييمات السنوية والمراجعات وتقييمات الأداء بأثر رجعي. تصبح هذه الاجتماعات انعكاسية وليست عملية لجمع المعلومات. لا توجد مفاجآت سيئة مثل قوائم غسيل الملابس أو ضعف الأداء غير المتوقع لأن عمليات تسجيل الوصول الأسبوعية تتعامل معها عند ظهورها.

إن محادثة دورة إدارة الأداء هذه انعكاسية جزئيًا ، ولكن يجب أن يكون التركيز على الخطط بناءً على ما تعلمناه خلال العام. يناقش التطوير الوظيفي على المدى الطويل ، وتنمية المهارات ، والتطلعات.

الأداء اليومي: كيف تؤدي التعليقات المتكررة إلى خلق موظفين ذوي أداء عالٍ

إدارة الأداء ، في أبسط أشكالها ، هي عملية تغذية راجعة. لكن تقديم الملاحظات وتلقيها لن يؤدي تلقائيًا إلى تحسين أداء موظفيك. يتوق الموظفون إلى الحصول على تعليقات ذات جودة أعلى وأكثر انتظامًا. يشعر تسعة وسبعون في المائة من الموظفين أنهم لا يتلقون ردود فعل كافية.

يجب تسليم الملاحظات بشكل مناسب. وهذا يعني ضمن إطار زمني مقبول وبطريقة إيجابية وعبر القنوات الصحيحة. من المهم أيضًا استخدام مصدر مسمى لجعله موثوقًا به.

ولكن الأهم من ذلك ، يجب أن يكون الموظف على استعداد لفعل شيء مع هذه التعليقات.

المصدر: Weekly10

يجب أن تكون التعليقات خفيفة ولكن عالية التردد

الفترة المثلى لتلقي التعليقات أقصر مما تعتقد. المدة المثلى هي اثنتان وسبعون ساعة ؛ أي شيء بعد أسبوعين هو مضيعة للوقت. هذا هو السبب في أن تسجيلات الوصول الأسبوعية ومديري التعليقات اللاحقة التي يقدمونها تعتبر أساسية للأداء اليومي.

وهذا هو السبب أيضًا في أن المراجعات السنوية ليست آليات تعليقات موثوقة. إنهم يركزون كثيرًا على الأحداث الأخيرة ويفقدون فرص التعليقات على مدار العام. بدلاً من ذلك ، تحقق الملاحظات التي يتم تقديمها بانتظام نتائج أفضل وأسرع وأكثر ثباتًا لأنها تشجع التغيير التدريجي.

أنواع مختلفة من الملاحظات المستندة إلى الأداء

لا يوجد نوع واحد يناسب الجميع من التعليقات. لذلك ، يجب على المديرين والموظفين التكيف مع ما يناسبهم والثقافة التنظيمية واحتياجات العمل.

موظف إلى مدير (وتسلسل القيادة)

تسجيلات الوصول الأسبوعية هي النوع الأكثر فائدة من ملاحظات الموظف إلى المدير. يخبر المدير كيف يعمل الموظف ويشير إلى المكان الذي قد يحتاج فيه الموظف إلى الدعم. حتى لو لم يطلبوا ذلك بشكل مباشر ، يبدأ المديرون في تكوين صورة كاملة لموظفيهم ويمكنهم اكتشاف ما إذا حدث شيء ما.

هذه التحديثات المنتظمة والمنظمة يسهل على المدير والموظف الرجوع إليها في المحادثات المستقبلية. ويحافظون على تركيز الموظفين على الأمور المهمة لأن الموظفين يختارون النقاط البارزة بدلاً من التفاصيل التفصيلية لكل مهمة.

ردود الفعل من مدير إلى موظف

يستجيب المديرون لتسجيلات وصول الموظفين بملاحظات مباشرة ومحددة. يمكنهم تقديم التوجيه ، وإخبار الموظف بكيفية إزالة الحواجز ، أو تشجيعهم على إعادة محاذاة تركيزهم إذا تنازلوا عن أهدافهم.

يمكن تسليم هذه الملاحظات بإقرار بسيط أو تعليق مفصل. قد ترغب أيضًا في تخصيص 1: 1 لمناقشة التعليقات.

360 درجة ردود الفعل

يمكن أن يكون الانعكاس الذاتي صعبًا ؛ هذا هو المكان الذي تساعد فيه التغذية الراجعة بزاوية 360 درجة. إنها عملية جمع آراء الناس لبناء نظرة شاملة وغير متحيزة للفرد. إنها واحدة من أكثر أنواع التعليقات التي يساء استخدامها لأنها تتعلق بكيفية أداء الشخص لدوره بدلاً من النتيجة.

تعد التغذية الراجعة بنطاق 360 درجة طريقة للموظفين لفهم نقاط القوة والضعف لديهم باستخدام المدخلات من أولئك الذين يعملون معهم أكثر من غيرهم. يمكنك أن تطلب من المديرين أو زملائك في الفريق أو المرؤوسين أو زملاء المشروع المنفردين الحصول على تعليقات.

الموردون الخارجيون أو الشركاء هم أيضًا مصادر تعليقات قيّمة. إنه يمنح الموظفين ومديريهم نظرة أكثر شمولاً وكاملة ، ويسلط الضوء على الإيجابيات أو مجالات التحسين التي قد يتجاهلها المديرون أو يفوتونها.

اعتراف الأقران

ثمانية وسبعون في المائة من الموظفين سيعملون بجهد أكبر إذا كان لديهم المزيد من التقدير. تساعد التعليقات الواردة من أقران الموظف المديرين على رؤية الأشياء التي ربما فاتتهم أو قد فاتهم موظفوهم. هذه مقتطفات غير رسمية من التعليقات التي يمكن استخدامها للكشف عن الماس الخام الخاص بك - مهم بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بتخطيط التعاقب ورسم خرائط المواهب.

يتم تلقي تعليقات الزملاء بشكل أفضل أيضًا ، لأنها تبدو أكثر واقعية. يجب أن يقدم مديرك ملاحظاتك ؛ أقرانك لا.

ملاحظات التدريب

تم تصميم التعليقات الواردة من الموجهين والمدربين خارج الفريق المعتاد أو اتصالات الأقران لمساعدة الأشخاص على تطوير طرق جديدة للعمل أو تنمية مجموعة مهاراتهم. ضع هذا فوق المدير وردود الفعل بزاوية 360 درجة ، بالإضافة إلى التعرف على الأقران ، وستحصل على مجموعة رائعة من المصادر والأنواع للتطوير والنمو.

هذا يبدو وكأنه الكثير من ردود الفعل. ماذا تفعل بكل هذا؟

تدعم التعليقات كل جزء من دورة إدارة الأداء. لكن موظفيك ومديريهم سيصبحون محرومين من حق التصويت إذا قدموا ملاحظات ضاعت أو أسيء استخدامها أو لا تؤدي إلى التغيير.

من المهم جمع أي نوع من التعليقات بطريقة منظمة ويمكن الوصول إليها وذات مغزى. من المرجح أن يقدم الموظفون والمديرون ملاحظاتهم عندما يُطلب منهم ذلك ويكونوا متقبلين عندما يتوقعون ذلك.

سيؤدي استخدام منصات ملاحظات محددة إلى الحفاظ على جميع الأنواع والإيقاعات المختلفة للتعليقات في مكان واحد ويمكن الوصول إليها بسهولة من قبل الأشخاص الذين تؤثر عليهم. لا تعد رسائل البريد الإلكتروني والمستندات والرسائل المباشرة مناسبة لتقديم الملاحظات أو تلقيها. يضيعون ، ويخرجون من التاريخ بسرعة ، وليسوا آمنين.

يجب أيضًا استخدام التعليقات للغرض المقصود منها. يجب أن تكون ملاحظات تسجيل الوصول خاصة بين المديرين وموظفيهم. هذا يشجع كلاهما على أن تكون منفتحًا وصادقًا أثناء المحادثة.

إذا أراد أحد المديرين مشاركة بعض التعليقات بشكل أكبر في المنظمة ، فسيكون من المحترم سؤال الموظف أولاً ، خاصةً إذا كانت التعليقات سلبية. هذا سبب آخر لاستخدام نظام أساسي مناسب للموارد البشرية: يمكن بسهولة إرسال رسائل البريد الإلكتروني والرسائل إلى الأشخاص الخطأ.

يعد تحديد الأهداف أمرًا بالغ الأهمية لدورة إدارة أداء أفضل الممارسات

الأهداف تحدد التوقعات. إنها تعني أن الجميع يعرف إلى أين يتجه ، ومتى ، وما الذي سيتم قياسه على طول الطريق. هناك العديد من الأطر ، بما في ذلك إطار عمل تحديد أهداف SMART التقليدي.

ومع ذلك ، تستخدم الشركات التقدمية الأهداف والنتائج الرئيسية (OKR) لتحديد أهداف مرنة وشفافة وطموحة. يشجع إطار تحديد الأهداف هذا على الشفافية الكاملة ؛ يمكن للجميع رؤية التأثير المباشر لعملهم على نجاح الشركة.

ستساعدك دورة إدارة الأداء التي تستند إلى الأداء اليومي على الانتقال من تحديد الأهداف ونسيانها إلى العمل الذي يُحدث التأثير الأكبر. ذلك لأن OKRs يتم تعيينها كل ثلاثة أشهر وتتبعها أسبوعيًا. إنه تحول في العقلية. وهذا سؤال صعب ، لكنه يساعد الموظفين على التركيز أكثر على النتائج بدلاً من المدخلات.

مقدمة سريعة إلى OKRs

تقسم OKRs إستراتيجية الشركة إلى أجزاء يمكن التحكم فيها ، مما يسد الفجوة بين الإستراتيجية والتنفيذ. إنهم ينظمون الموظفين والعمل الذي يقومون به حول تحقيق الأهداف المشتركة. تخلق OKRs أيضًا التوافق والمشاركة حول أهداف قابلة للقياس ولكنها طموحة.

الهدف هو وصف قصير ولكنه ملهم لهدفك. يحتاج إلى تحفيز وتحدي الفريق. الهدف الطموح هو: إنشاء تجربة رائعة للعملاء.

لكن ما الذي يميز الرائع؟ وكيف يعرف شعبك ما إذا كانوا قد حققوا ذلك؟ تذكر ، بدون قياس ، ليس لديك هدف. وهنا يأتي دور النتائج الرئيسية.

تحدد النتائج الرئيسية (KRs) النجاح وتساعد موظفيك على قياس تقدمهم نحو الهدف. يجب ألا يحتوي كل هدف على أكثر من 4 KRs وأن يكون كميًا.

اختيار ما يجب قياسه لا يقل أهمية عن الهدف نفسه. يجب عليهم تشجيع السلوكيات الصحيحة. يمكن أن يكون KRs لهدف "إنشاء تجربة عملاء رائعة":

1. تحسين صافي نقاط الترويج (NPS) من 45 إلى 70.
2. زيادة معدل إعادة الشراء (RR) من 67٪ إلى 83٪.
3. الحفاظ على تكلفة اكتساب العملاء (CAC) أقل من 850 دولارًا.

سيكون NPS و RR خيارين جيدين. لكن قياس NPS و RR قد يشجع الموظفين على إسعاد العملاء بأي ثمن. لذلك ، فإننا ندرج CAC كإجراء مضاد. نريد أن نجعل النوع المناسب من العملاء سعداء.

قد تبدو KRs بهذا الشكل لأنها تقيس المهام بدلاً من النتائج.

1. اجمع 5 استبيانات للعملاء يوميًا.
2. تحدث إلى 12 عميلًا كل شهر.
3. الرد على 90٪ من مكالمات الدعم في أقل من 5 رنات.

يمكن أن يكون لدى العديد من الأشخاص والفرق KRs التي تغذي الهدف. هذه هي الطريقة التي يخلقون بها المحاذاة. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون لدى فريق تطوير المنتج تقارير KRs حول ثبات المنتج وسهولة استخدامه. هذه هي الطريقة التي نستخدم بها OKRs لمواءمة الغرض عبر الشركة.

المصدر: Weekly10

تُبقي OKRs الجميع على المسار الصحيح وخفة الحركة

ترتبط تقارير OKR الفردية والفردية بالأرباع المالية ، في حين يتم تعيين OKRs للشركة سنويًا. هذا يعني أن إستراتيجية العمل عالية المستوى تظل كما هي ، ولكن كيفية الوصول إليها يمكن أن تكون أكثر تكتيكية.

فكر في الأمر كهرم. سيكون هناك ثلاث حالات OKR عالية المستوى تسمح للإدارات والفرق بمواءمة أهدافها ، مع الحفاظ على التركيز على ما يهم المنظمة.

يمكن للموظفين بعد ذلك تعيين OKRs الخاصة بهم بشكل تكتيكي أكثر لمساعدة الفريق أو القسم أو المنظمة على الوصول إلى الهدف الأوسع. هذا يعني أن الجميع يعمل من أجل نفس النتيجة. إذا تغيرت OKR ، يعلم الجميع ويمكنهم إعادة المحاذاة.

الشفافية وتحديد الأهداف

OKRs هي تحول في العقلية. لكن جعل كل شخص يعمل نحو هدف مشترك له مزايا عديدة. يتمتع الموظفون بالاستقلالية في أدوارهم. إنهم يعرفون ما هو متوقع ويمكنهم تحديد الأولويات دون مراجعة مديرهم باستمرار.

يعرف المديرون كيف يعمل موظفوهم مقابل التوقعات ويمكنهم دعم الموظفين المكافحين أو المتفوقين بشكل أفضل. يعلم الجميع أهداف العمل وكيف يساهم عملهم.

الأشخاص الذين يرون كيف يساهم عملهم في الفريق يكونون أكثر تحفيزًا للأداء. إنهم يطورون إحساسًا أعمق بالانتماء والهدف ، مما يزيد من المشاركة. هذا يمكّن الموظفين من أن يكونوا أكثر اكتفاءً ذاتيًا وتحمل مسؤولية تنميتهم.

قد تكون OKRs الشفافة بالكامل بعيدة جدًا بالنسبة لبعض ثقافات مكان العمل التقليدية ، لكنها الطريقة الأكثر فاعلية لإنشاء فرق عالية الأداء. يشعر الموظفون الذين يتمتعون بمستويات قوية من الشفافية في العمل بمزيد من المشاركة بنسبة 76٪. والمشاركة العالية تدعم الأداء العالي.

كل عضو في الفريق OKRs والتقدم مرئي لبعضهما البعض. هذا يشجع التعاون من الأدوار التكميلية والمنافسة الصحية للآخرين.

من يجب أن يشارك في إدارة الأداء؟

هناك أربعة أدوار رئيسية في دورة إدارة أداء أفضل الممارسات: الموظفون والمديرون والموارد البشرية وفريق القيادة العليا. لكل منها مسؤولية مختلفة.

يجب أن يمتلك قسم الموارد البشرية العملية والتكنولوجيا بشكل عام وأن يكون مسؤولاً عن التحسينات المستمرة. لكن النتائج يجب أن تكون بقيادة الموظف.

دور كبار قادة الأعمال في إدارة الأداء

الرئيس التنفيذي وفريق القيادة مسؤولون عن الاتجاه العام. يتفقون على استراتيجية الشركة ويضعون OKRs التي يمكن لبقية الأعمال أن تتماشى معها.

يجب القيام بذلك على الفور حتى يكون للفرق الوقت المناسب لمراجعة وإنشاء أهدافهم. يعد الإعلان عن OKRs خلال الأسبوع الأول من الربع الجديد متأخرًا جدًا ولا يراعي وقت موظفيك ، خاصة في الشركات الكبيرة.

يحتاج كبار القادة إلى أن يكونوا قدوة من خلال نمذجة السلوكيات المتوقعة بشكل متسق وشفاف. غالبًا ما يتم التغاضي عن تقدير الموظف أو استخدامه فقط قرب نهاية الربع.

بالنظر إلى أن الشركات التي لديها برامج تقدير فعالة لديها معدل دوران أقل للموظفين بنسبة 31٪ ، فإن تقديم الشكر أو العمل الجيد في الوقت المناسب يقطع شوطًا طويلاً في تعزيز الروح المعنوية والمشاركة والأداء. يؤدي القيام بذلك علنًا من خلال قناة Microsoft Teams أو اجتماع All-Hands إلى جعل هذا الأمر أكثر فاعلية.

دور الموارد البشرية في إدارة الأداء

الموارد البشرية هي الموصل. إنهم يشكلون ويمتلكون الإستراتيجية لدعم الأداء الذي يقوده الموظف. يدير قسم الموارد البشرية إطار دورة إدارة الأداء والتكنولوجيا والقوالب. إنهم لا يمتلكون النتائج ولكنهم يؤثرون عليها لأنهم يدعمون تطوير المدير.

إنهم مسؤولون عن البحث عن أفضل الممارسات داخليًا أو في شركات أخرى ومشاركتها مع المديرين. وهذا يشمل دعم المديرين بالتعلم والتطوير. يعمل الموظفون ذوو المديرين الفعالون بنسبة 45٪ أفضل من أولئك الذين لديهم مديرين فقراء. لذلك ، من مصلحة الموارد البشرية التدخل في الإجراءات التصحيحية.

يوفر قسم الموارد البشرية أيضًا إرشادات محايدة حول تخطيط التعاقب الوظيفي ورسم خرائط المواهب ، نظرًا لأن لديهم رؤية للمنظمة بأكملها. إنهم موجودون لدعم نجاح الأعمال مع أفضل الموظفين وأكثرهم تفاعلًا.

دور مديري الأفراد في إدارة الأداء

يؤثر المديرون بشكل كبير على مشاركة الموظف. يجب عليهم ، مثل كبار القادة ، أن يقودوا بالقدوة والشفافية. نهج الأداء اليومي يدعم هذا عندما يعطون الأولوية 1: 1 وتسجيلات الوصول مع موظفيهم. يجب على المديرين تقديم الملاحظات بطريقة تدعم بشكل أفضل تنمية أفرادهم وأدائهم.

يضع المديرون المباشرون أهداف الفريق التي تتوافق مع أهداف العمل وتضع التوقعات حول الأولويات. يجب على المديرين توصيل الأهداف بوضوح لمنح الموظفين الاستقلالية وإزالة الحواجز.

يحافظ المديرون على مساءلة موظفيهم من خلال تقديم ملاحظات بناءة بشكل خاص والإشادة علنًا من خلال التقدير. ينصب التركيز على التأثير وليس المهام.

يتدخل المديرون المتميزون لدعم المتدربين. تساعد تسجيلات الوصول الأسبوعية المديرين في بناء صورة موثوقة لما يبدو عليه كل شخص بشكل طبيعي. يمكنهم اكتشاف شيء ما عندما يكون هناك خطأ ما. هذا يساعدهم على التعمق في فهم السبب الجذري قبل أن يؤثر على الأداء.

يمكنهم أيضًا التعرف على متى يتفوق الموظفون في الأداء أو يتخطون دورهم. يمكن أن يؤدي تحديد أهداف أكبر أو إعطاء مسؤوليات إضافية إلى تحفيز الموظفين ودفعهم. لكن الفوز السريع يرفع من شأنهم مع كبار القادة ، وهو ما يسمى رؤية الموظف. تعد مراجعة الأداء وقتًا مناسبًا لإبلاغ الموارد البشرية عن موظفك من أجل التخطيط لتعاقب الموظفين.

دور الموظفين في إدارة الأداء

يجب أن يتحمل الموظفون مسؤولية أدائهم ، لا أن يتركوها في أيدي مديرهم. يعمل هذا بشكل أفضل عندما يضع الموظفون أهدافهم المتوافقة مع الفريق.

يمنح الاستقلالية الملكية للموظفين ويعزز التعاون لتحقيق أهداف الفريق. يساعد تتبعهم بانتظام من خلال تسجيلات الوصول موظفيك على فهم كيفية أدائهم ويحافظ على تركيزهم.

كونك منفتحًا وصادقًا مع المدير المباشر يبني الثقة والألفة. من المهم أن يشعر الموظفون بالراحة عند مشاركة النجاحات والتحديات وطلب المساعدة من مديرهم عندما يصطدمون بأجهزة الحظر. تسجيلات الوصول الأسبوعية تعزز هذا.

يجب على الموظفين التصعيد إلى الموارد البشرية أو مديرهم إذا لم يعتمدوا على مديرهم لإبداء الملاحظات. هذا يبقيهم متحكمين في نجاحهم.

إن إعطاء التغذية الراجعة للأقران يدعم أدائهم. تسهل المشاركة في ردود الفعل بزاوية 360 درجة تطورهم الشخصي وعادة ما تكون مزيجًا من التعليقات الإيجابية والبناءة. تظهر مشاركة التعرف على الأقران أنهم يرون ويقدرون مساهمات زملائهم.

كيفية الانتقال إلى دورة إدارة الأداء التي تشمل الأداء اليومي

تمامًا مثل دورة إدارة الأداء ، من المرجح أن يستمر الأداء اليومي أكثر من التحول الكبير. ابدأ بتغييرات صغيرة. يمكنك البدء بتغيير اللغة التي تستخدمها داخليًا للتحدث عن الأداء: انتقل من المراجعات إلى المحادثات لتسهيل الوصول إليها.

راجع مكانك الآن ، وأين تريد أن تكون ، وكيف ستصل إلى هناك

مثل رحلة الطريق ، تحتاج إلى معرفة نقطتي البداية والنهاية. ارسم هذه والعلامات الرئيسية التي تخبرك بمدى تقدمك. إذا كان هذا يبدو وكأنه تحديد الهدف ، فأنت على المسار الصحيح.

تحدث إلى مديرك وموظفيك لفهم تجاربهم الحالية. تعلم من فرق الأداء المفرط لمعرفة أنواع الملاحظات المستخدمة بالفعل والإيقاع. تحدث إلى زملائك في الموارد البشرية حول أفضل ممارسات الصناعة.

بعد ذلك ، قم بتعيين OKRs واضحة تقيس شكل الانتقال الناجح لمؤسستك. سيستغرق هذا بعض الوقت. لذا ، قسّم التغيير الاستراتيجي الكبير إلى أجزاء أصغر وأكثر تكتيكية.

احصل على عدد قليل من المدافعين والمنتقدين على متن الطائرة في وقت مبكر. سيقولون لك بسرعة الطرفين المتطرفين اللذين من المحتمل أن تواجههما ويساعدك على التغلب على أي اعتراضات في وقت مبكر.

طرح إيقاعات محادثة الأداء واحدة تلو الأخرى

مثل نهج الأداء اليومي ، لا تحاول التحول بين عشية وضحاها. بدلاً من ذلك ، حدد نوع إيقاع محادثة الأداء الذي سيمنحك أسرع فوز وطرحه على مجموعة تجريبية.

احصل على التعليقات ، واضبطها ، وأعد الاختبار ، ثم انشرها على الشركة بأكملها. أظهر للناس كيف يتم ذلك الآن ، وهذه هي النتائج والفوائد التي شاهدتها المجموعة التجريبية.

إذا كان المديرون يستخدمون بالفعل 1: 1 ، فإن تسجيل الوصول الأسبوعي هو الخطوة المنطقية الأولى. كن واضحا بشأن الارتباط بين الاثنين. لا تحل تسجيلات وصول الموظفين محل 1: 1. وبدلاً من ذلك ، فإنهم يساعدون المديرين في معالجة المخاوف قبل تصعيدها وجعل الأشخاص الذين يتعاملون مع شخص واحد أكثر فعالية.

تسجيلات وصول الموظفين تدعم محادثات الأداء الأخرى. والقيام بها أسبوعيًا يبني ذاكرة العضلات. أضف تذكير تقويم متكرر للموظفين لإكماله. هذا يدل على أنها مضمنة في أسبوع عملهم ، وليس مهمة إضافية.

يجب أن يتأكد قسم الموارد البشرية من قيام المديرين بمراجعة إجراءات تسجيل وصول فريقهم وتقديم الملاحظات. ليس هناك ما هو أسوأ من انتزاع الشجاعة لطلب المساعدة والتجاهل.

قم بتعيين OKRs واضحة لمواءمة الأعمال

تذكر أن الأداء الاستثنائي يأتي من معرفة ما هو متوقع منك وكيف سيتم قياسه. وكيف يساهم هذا العمل في نجاح الفريق والشركة: ما الفرق الذي أصنعه؟

مجرد تحديد الأهداف يعني أنه من المرجح أن تحققها. لكن المضي قدمًا إلى الأمام من خلال مواءمتها مع أهداف الشركة يجعل الجميع يركزون على المقاييس الأكثر أهمية.

بالنسبة للشركات الكبيرة ، ابدأ صغيرًا عن طريق تعيين OKRs لفريق واحد. ولكن حذار؛ لا تحاول تعيين OKRs لكل مؤشر أداء رئيسي أو هدف لديك. قم بتعيين ثلاثة OKRs لكل مستوى (منظمة ، قسم ، فريق ، أو شخصي). والتركيز على الأهداف ذات الأولوية القصوى. هذا يضمن للموظفين تنظيم عملهم و OKRs بطريقة مستنيرة.

ثانيًا ، شجع الناس على وضع OKRs بناءً على النتائج وليس المدخلات. لذلك ، بالنسبة للمبيعات ، استخدم KRs مثل عدد اجتماعات المبيعات المحجوزة بدلاً من عدد المكالمات الصادرة التي تم إجراؤها. يركز هذا على الموظفين على النتائج ، وليس الجهد المبذول في المهمة.

بالنسبة للشركات التي تضم 50 موظفًا أو أقل ، يكون من الأسهل تعيين OKRs عالية المستوى وجعل بقية الأعمال متوافقة معها.

احصل على المديرين على متن الطائرة من اليوم الأول

المدراء هم أكبر تأثير منفرد على احتمالية نجاح الموظف. يتمتع المدراء بسمعة سيئة في إدارة الأداء التقليدية ، حيث يُنظر إليهم على أنها تنفيذ توجيهات من أعلى إلى أسفل بدلاً من قيادة التغيير.

يجب جلب المديرين إلى فوائد التغذية الراجعة المتكررة. يجب أن يعرفوا كيفية تسليمها وأن يكون لديهم السلطة للتصرف بناءً على التعليقات التي يتلقونها. يتطلب الأداء اليومي من المديرين دعم موظفيهم للتحسين والتطوير في كثير من الأحيان ، وليس مرة واحدة كل ربع سنة أو سنة.

عندما تفعل شيئًا بانتظام ، فهذا يجعل هذا الشيء أسهل. يقول ستة وتسعون بالمائة من المديرين أن التكرار يجعل تقديم الملاحظات أسهل. هذا لأنه يكسر الحواجز التقليدية لمحادثات الأداء. إذا تمت معالجة ضعف الأداء في وقت أقرب ، فمن غير المرجح أن يتصاعد إلى مشكلة أداء أكبر تتطلب محادثة صعبة في نهاية العام.

يؤدي إجراء محادثات متكررة أيضًا إلى تطبيع الممارسة لكل من المديرين والموظفين. يؤدي هذا إلى تغيير ثقافة المنظمة ، حيث يُتوقع الحصول على التعليقات وتقييمها.

استثمر في التكنولوجيا لدعم دورة إدارة الأداء

قم بإشراك فريق تكنولوجيا المعلومات لديك من البداية. سيكونون حليفًا وثيقًا للحصول على برامج جديدة وتشغيلها ، ومعرفتهم المتعمقة تعني أنه يمكنهم مساعدتك في اختيار أفضل الأدوات للوظيفة.

بالنسبة لمستخدمي Microsoft ، يتم توصيل الكثير من التطبيقات مباشرة بـ Microsoft Teams. من الناحية المثالية ، اختر نظامًا أساسيًا يتكامل مع الأدوات التي تستخدمها بالفعل - حتى لا يحتاج الموظفون إلى تعلم نظام أساسي أو أداة برمجية جديدة.

اختر برنامج إدارة الأداء الذي يلغي الإدارة. بهذه الطريقة ، يمكنك أنت وأفرادك التركيز على محادثات الأداء الخاصة بهم ، وليس على عملية إدارة الأداء.

تذكر ، الأداء هو مجرد عملية تغذية راجعة. So, look for tools that combine all your feedback processes: check-ins, employee engagement, performance conversations, 360° feedback, and goal-setting.

Incremental change, not transformation

People naturally resist change, so you're more likely to succeed by transition, not transformation. Introduce transformation in a low-impact way.

Remember, the 1% rule will get you better, quicker, stickier results through incremental change rather than New Year's Resolution-style transformation. The same is true for delivering feedback; it should be light-touch and, often, not reserved for formal performance meetings like quarterly or annual reviews.

Introduce subtle changes to the language used around performance management. Reviews, evaluations, and appraisals become performance conversations. This puts employees in control of their development rather than relying on managers to elevate them.

Managers become more effective. Their role is less administrative and more about coaching employees through self-learning. Weekly check-ins underpin this approach and feed into all your other performance-related conversations.

Performance conversation cadence matters

The best performance management cycles layer different types of feedback. Each cadence is used for different purposes, getting more strategic.

Weekly check-ins celebrate day-to-day successes and unblock challenges. They build trust and encourage self-reflection, a core part of personal development. They also keep employees focused and aligned on goals and help managers understand their people's performance in real time.

Monthly 1-on-1s become future-focused, not past-obsessed. They build rapport through honest and open communication. Quarterly conversations align fresh OKRs with team objectives. And annual conversations are reflective rather than an information-gathering exercise. Key action points are agreed upon because there are no missing details.

Managers will make or break this

Line managers have the biggest influence on an employee's engagement, motivation, and performance. They must be competent. They must have the trust of their employees. They must champion their people.

Your managers determine a performance management cycle's success (or failure) based on the everyday performance framework. Managers are responsible for employee feedback quality, quantity, and frequency. They communicate top-level goals downwards.

Determine how each team member's performance is measured through OKRs and is a filter for 360° feedback. Without their buy-in, quite frankly, you're destined to fail. Get them trained, motivated, and invested.

Goal-setting tells your people how they're performing

When people know what's expected, they know what needs to be done. Goals keep everyone aligned and heading in the same direction. Set top-level company goals, explain why they have been chosen, and align your employee and team goals. Additionally, measure your people against outcomes and impact, not task-based inputs.

Goals give people autonomy, responsibility, and purpose. They enable people to prioritize their workload, focus on what matters, and understand the contribution they're making. Goals keep people engaged and motivated and give managers an evidence-based way to see who needs more support and who can be driven.

Performance reviews are a great way to understand performance gaps, but filling them can be tricky. Learn how to effectively put employees on a performance improvement plan and better align them with their goals.