جون جانتش (00:00): مرحبًا، هذا جون، وقبل أن نبدأ، لدي هدية لك لكونك مستمعًا رائعًا.يتحدث الجميع عن الذكاء الاصطناعي هذه الأيام، لكن معظم الحديث يدور حول التكتيكات. لقد أنشأنا سلسلة من المطالبات التي نستخدمها لإنشاء الإستراتيجية، ويمكنك الحصول عليها مجانًا. ما عليك سوى الانتقال إلى المطالبات المجانية لـ DTM World والحصول على ما يناسبك. الآن. هيا بنا نبدأ.

(00:30): أهلا ومرحبا بكم في حلقة أخرى من البودكاست التسويقي للأشرطة اللاصقة.هذا هو جون جانتش.ضيفي اليوم هو إدواردو بريسينو.وهو متحدث رئيسي عالمي وميسر يوجه العديد من الشركات الرائدة في العالم في تطوير ثقافات التعلم والأداء العالي.وفي وقت سابق من حياته المهنية، كان مؤسسًا مشاركًا ومديرًا تنفيذيًا لشركة Mindset Works، وهي أول شركة تقدم خدمات تطوير عقلية النمو.سنتحدث عن كتابه الجديد، مفارقة الأداء: تحويل قوة العقلية إلى عمل. إذن إيدار، مرحبًا بك في العرض.

إدواردو بريسينو (01:04): شكرًا لك، جون.شكرا لاستضافتي هنا.

جون جانتش (01:06): أنت تراهن.لذلك دعونا نبدأ بالعنوان. ما هي المفارقة؟

إدواردو بريسينو (01:10): مفارقة الأداء هي ظاهرة غير بديهية مفادها أننا إذا كنا نؤدي دائمًا، فإن أدائنا سيتأثر.لذلك فإننا في الواقع نحقق نتائج أقل إذا كنا نؤدي فقط. ومن خلال الأداء، أعني التركيز على القيام بالأشياء بأفضل ما نعرفه، ومحاولة تقليل الأخطاء، وما نقوم به في وقت المباراة. هذا ما أعنيه بالأداء.

جون جانتش (01:37): إذن المفارقة في ذلك هي أنك تقول إن الفكرة غير البديهية هي أنه بدلاً من مجرد التحسن والأفضل، فإنك في الواقع تعاني من الإرهاق أو أن أداء الأشخاص أسوأ؟هل هذا ما تقوله؟

إدواردو بريسينو (01:48): نعم، من الممكن أن نعاني من الإرهاق، ولكن على الأقل، كما تقول، لا نتحسن.إذن ما يحدث هو فهم الفكرة. إذا أخرجناها من سياقنا، فلننظر، على سبيل المثال، إلى الرياضة. إذا كنت تمارس أي رياضة، فأنت في اللعبة. لنفترض على سبيل المثال، أنك تلعب التنس وأنت في بطولة، وتحاول الفوز بالمباراة، وتواجه مشكلة في حركة معينة، وسوف تتجنب تلك الحركة خلال تلك المباراة لأن كل ما عليك فعله هو ما يهمك هو الفوز والقيام بالأشياء بأفضل ما تعرفه. لكن بالنسبة للرياضيين العظماء، الأشخاص الذين أصبحوا رائعين فيما يفعلونه بعد المباراة، يذهبون إلى مدربهم ويقولون، أيها المدرب، يجب أن أعمل على هذا الشيء. هذا الشيء الذي لم أكن أفعله خلال المباراة، لم أكن أفعله. الآن أنا بحاجة للعمل على ذلك. لذلك يعد هذا نشاطًا مختلفًا تمامًا، ومجالًا للانتباه والتركيز عما نفعله عندما نقوم بالأداء، وفي كثير من الأحيان في العمل والحياة، ننشغل بقائمة المهام الخاصة بنا، ونشعر بالقلق فقط بشأن إنجاز الأمور، و الذي يبقينا عند مستوى فعاليتنا الحالي بدلاً من إيجاد فرص لنكون أكثر فعالية بمرور الوقت ونحقق المزيد.

جون جانتش (02:52): إنه أمر مثير للاهتمام، لقد سمعت رياضيين يتحدثون عن ذلك، وخاصة الرياضيين الذين أصبحوا رواد أعمال يتحدثون عن فكرة أنني ألعب مرة واحدة فقط في الأسبوع.أنا فقط في وقت اللعبة مرة واحدة في الأسبوع. بقية الوقت أعمل على الأشياء، وأتدرب. يقول رواد الأعمال، إنه 24 7، أنا وقت اللعب، وهذا أمر منطقي للغاية.

إدواردو بريسينو (03:12): حسنًا مع الرياضيين، لديهم نوع من الامتياز حيث يمكنهم قضاء الكثير من الوقت في التدريب مع التركيز فقط على الأداء ثم تلك الفترة القصيرة من الوقت حيث يؤدون أو يركزون فقط على يتحسنون في معظم الأوقات، وبعد ذلك الوقت القصير الذي يقضونه في اللعب، يمكنهم أن يوضحوا لنا ما تعلموه، ومدى براعتهم في وظائفنا وحياتنا العادية، فنحن بحاجة إلى إنجاز الأمور طوال الوقت الوقت أو معظم الوقت.لذا فإن الفرصة المتاحة لمعظمنا هي إنجاز الأمور بطريقة تؤدي أيضًا إلى التحسن. بحيث يكون لدينا هدفين ونحن نفعل الأشياء. أحدهما هو إنجاز الأمور، ولكن الآخر هو اكتشاف طرق للقيام بالأشياء بشكل أفضل. وهذا يعني أننا يجب ألا نفعل نفس الشيء بنفس الطريقة كل يوم، ولكن علينا أن نجرب أشياء جديدة، ونجرب، ونستمع إلى البودكاست الخاص بك للحصول على أفكار حول ما يجب القيام به بشكل مختلف، والقراءة، والتماس التعليقات من العملاء أو قياس ما نقوم به فيما يتعلق بالتسويق لمعرفة ما هو الأفضل، وإجراء اختبارات AP طوال الوقت.

(04:12): هذه أمثلة على كيفية إنجاز الأمور بطريقة تؤدي أيضًا إلى التحسين.

جون جانتش (04:19): عندما أستمع إليك تتحدث عن ذلك، أعني أنك تقترح حقًا شيئًا منظمًا للغاية.أعني أن هذا ليس مثل وقت القيلولة أليس كذلك؟ إنه مثل كل يوم في الساعة الثانية يجب أن يكون لدينا وقت قيلولة، أو كل يوم في الساعة الثانية يجب أن يكون لدينا وقت للتعلم. أعني، هل هذه هي الطريقة الوحيدة لإنجاز الأمر حقًا؟ هناك دائمًا المزيد للقيام به في فئة الأداء، أليس كذلك؟

إدواردو بريسينو (04:40): نعم.لذا فإن الهياكل والعادات قوية جدًا، أوافق على ذلك. على سبيل المثال، الهيكل الذي تتبعه الكثير من الفرق هو الاجتماع الأسبوعي. وهكذا في LinkedIn على سبيل المثال، لديهم اجتماع أسبوعي مع أفضل 100 قائد، وعندما بدأوا التركيز على عقلية النمو والتحسين، ما فعلوه هو أنهم قاموا بتعديل جدول أعمال الاجتماع الأسبوعي حيث يوجد قسم من هذا الاجتماع حيث يتحدثون كل أسبوع عما تعلمه شخص ما في الأسبوع السابق خلال تلك الفترة، ونرحب بأي شخص ليأتي ويقول، مرحبًا، هذا ما تعلمته، وهذا ما سأفعله بشكل مختلف للمضي قدمًا. لذلك يمكن لزملائهم الاستفادة من هذا الدرس أيضًا. أو عندما نقوم بالتسويق، نتأكد من أن لدينا طرقًا لقياس تأثير الحملات المختلفة لمعرفة ما هو الأفضل والاستمرار في التكرار من هناك. من المؤكد أن الهياكل والعادات تعتبر حاسمة أو فردية ما نقوم به كل صباح. وبالنسبة لي، فإن التأني بشأن ما أحاول أن أتحسن فيه وتذكير نفسي بما هو عليه كل صباح، تصبح العادة الصباحية سهلة. أفعل ذلك كل صباح، ولكن بعد ذلك يدفعني إلى البحث عن فرص للتحسين في هذا المجال طوال اليوم.

جون جانتش (05:47): إذن، يمكنك في الواقع تحديد منطقتين عندما يكون الأشخاص في منطقة الأداء الخاصة بهم كما هو الحال عندما يكونون في منطقة التعلم الخاصة بهم، ولا يقتصر التعلم على مجرد قراءة كتاب، أليس كذلك؟

إدواردو بريسينو (05:57): لا، بالتأكيد.لذلك أعني أنه يمكن أن يكون على حق؟ يمكن أن يكون التعلم عبارة عن قراءة كتاب أو مشاهدة شيء ما أو الاستماع إلى شيء ما، ولكن يمكن أيضًا دمج التعلم مع الأداء. إذًا هناك منطقة التعلم، ومنطقة الأداء، ثم هناك، عندما نقوم بالأمرين معًا، غالبًا ما يتحدث الناس عن ذلك على أنه التعلم بالممارسة، ولكن الحقيقة هي أننا لا نتعلم بالممارسة فقط. إذا قمنا بشيء ما، فهذا لا يؤدي في الواقع إلى التعلم، ولكن يمكننا أن نتعلم أثناء القيام بذلك حتى نتمكن من القيام بالأشياء وإنجازها بطريقة تمكننا من توليد الأفكار، وتجربة أشياء جديدة، وقياس ما الذي يعمل بشكل أفضل ويتحسن بمرور الوقت مع إنجاز الأمور.

جون جانتش (06:36): إذن مرة أخرى، عند التفكير في هذه البنية، هل تقترح أن الناس يحتاجون بالفعل إلى التحديد، لا أعرف إذا كنا نسميها مناطق، ولكن وقت للتعلم وبعد ذلك، أعني، في بعض الأحيان التعلم بالممارسة يعني أنه عليك أن تكون سيئًا جدًا في شيء ما أو أقل إنتاجية ربما للعثور عليه بطريقة أفضل.لذلك علينا أيضًا أن نحصل على إذن بذلك. نحن

إدواردو بريسينو (06:58): بالتأكيد، عندما تكون المخاطر كبيرة والأخطاء مكلفة للغاية، ننتقل إلى منطقة الأداء الخاصة بنا وهذا مناسب ويجب علينا القيام بذلك عندما تكون المخاطر عالية، عندما يكون هناك أمر مهم للغاية العميل الذي نلتقي به أو كانت مباراة بطولة، نريد أن نقدم أفضل ما لدينا.لذا، من وجهة نظرك، نريد تحديد كيف تبدو منطقة الأداء الخاصة بي؟ متى يتم ذلك ومتى أرغب في عدم التركيز على التعلم ومتى وكيف أرغب في التركيز على التعلم؟ ما هي الاستراتيجيات التي سأستخدمها؟ من سيساعدني على التعلم؟ حسنًا، من الذي سأطلب منه التعليقات والتداول بشأن ذلك والتوافق مع زملائنا في هذا الشأن. لأنه إذا كنت ستذهب إلى اجتماع مع أحد العملاء ولم تكن واضحًا بشأن ما إذا كنا سنقدم الأداء فقط، ونبذل قصارى جهدنا للقيام بما ينجح، وهو ما يكون مناسبًا في بعض الأحيان، أم أننا سنقوم بالتجربة طريقة صغيرة هنا ومجرد الوصول إلى نفس الصفحة، أليس كذلك؟ نعم.

جون جانتش (07:50): نعم.لذا، ينقسم الكتاب إلى قسمين رئيسيين، يستهدفان الفرد ثم المنظمة، لأن هذين القسمين، خاصة في مكان العمل، سوف يسيران جنبًا إلى جنب مع مدى نجاح الفرد. قد يكون له علاقة بمدى انفتاح الشركة على هذه الفكرة. لكن إحدى الأدوات هي أنني مستشار أيضًا، لذا أحب الاستعارة والإطار الجيد. إحدى الأدوات التي تتحدث عنها للفرد هي فكرة دافعة النمو. أتساءل عما إذا كان بإمكانك فك هذا النوع من الأشياء.

إدواردو بريسينو (08:19): نعم.لذا فإن دافع النمو هو شيء يساعدنا على التفكير في الطريقة التي نريد بها مواصلة تطوير أنفسنا لنكون متعلمين عظماء وأداء رائعين، ويمكن أن يساعدنا حقًا في التفكير في الطريقة التي نريد بها تشكيل أنفسنا لنكون ناجحين في أي مجال من مجالات حياتنا. . وهكذا في مروحة الصورة ذات الشفرات الثلاثة في المنتصف، لدينا هويتنا وهدفنا. والشفرات الثلاثة هي المعتقدات والعادات والمجتمع. لذلك عندما يتعلق الأمر بهويتنا، من المهم حقًا بالنسبة لنا أن نرى أنفسنا كمتعلمين، كشخص مستمر في التغيير. وبمرور الوقت، أحيانًا نرغب في التفكير في أنفسنا كأشخاص طبيعيين، وكأننا موهوبون ولدينا شيء مميز حولنا، ولهذا السبب يمكننا القيام بالأشياء بشكل جيد للغاية. وهذا لا يقودنا إلى الاستمرار في الرغبة في التعلم والتحسن بمرور الوقت.

(09:09): وعندما نكافح، نأخذ ذلك كدليل على أننا لسنا جيدين، ولذا نذهب للقيام بشيء آخر.لذا فإن هويتنا كمتعلم ومستمرة في التغير بمرور الوقت، نحتاج إلى هدف، وسبب نهتم به لبذل الجهد في التعلم والجهد في الأداء. إذًا يبدو الأمر وكأننا نستطيع تعديل الأشياء التي نهتم بها، والتفكير في المساهمة والتأثير الذي نحدثه على زملائنا وعملائنا بحيث يمنحنا هدفًا، مثل الطاقة لبذل الجهد في كلا المجالين. ثم أقوم بتفكيك نوع من المعتقدات والعادات والجوانب الأساسية لمجتمعنا والتي تساعدنا على أن نكون أكثر فعالية في كلا المنطقتين. على سبيل المثال، الإيمان بالشفافية مهم حقًا. عندما نجعل تفكيرنا مرئيًا للآخرين، يمكننا أن نتعلم المزيد لأنهم يستطيعون أن يقدموا لنا تعليقات على تفكيرنا ويمكنهم أن يتعلموا المزيد لأننا نجعل تفكيرنا مرئيًا لهم.

(10:02): فذلك مثال للإيمان.ما رأيك في الشفافية وكيف نستخدمها في حياتنا من حيث العادات، وكيف نستجيب للأخطاء هو ما أسميه عادة الاستجابة، ولكن كيف ندفع نمونا عمليا وما هي بعض العادات الاستباقية أو شيء من هذا القبيل؟ فكر في؟ ومجتمعنا مهم للغاية، الأشخاص من حولنا، لأن الأشخاص من حولنا، سواء كانوا يعتبرون أنفسهم متعلمين، أو يتصرفون معنا كمتعلمين وبالتعاون معنا، فإن ذلك يؤثر علينا كثيرًا. إذًا من الذي نعمل معه ونعيش معه وكيف نستمر في تشكيل أنفسنا؟ والطريقة التي نتعاون بها مع بعضنا البعض هي أمر يجب التفكير فيه أيضًا.

جون جانتش (10:42): علاوة على ذلك، فيما يتعلق بالجانب المجتمعي، يبدو الأمر كما تقول قليلاً.أعني أنه إذا كنت تعمل في مكان ما ويعجبك المكان الذي تعمل فيه، ولكن مجتمع زملائك في العمل لن يدفعك بالضرورة إلى تحقيق أهدافك في القدرة على التعلم، أعني أن هذا شيء يجب أن تفكر فيه بشكل استباقي من يمكنني، حتى لو كان ذلك من خلال التواصل أو الموجهين أو شيء من هذا القبيل، من يمكنني أن أحيط نفسي به؟ ليس بالضرورة فقط زملائي في العمل؟

إدواردو بريسينو (11:09): بالتأكيد.نعم، يمكننا أن نفكر في ما الذي يمكنني التأثير عليه أو التحكم فيه أو التأثير عليه أكثر. لذا فإن الشيء الذي يمكنني التحكم فيه والتأثير عليه هو نفسي. إذن كيف أدرك الأشياء؟ كيف أتصرف؟ ثم هناك الأشخاص المقربون منا ويمكننا أن نحاول التأثير عليهم. يمكننا أن نحاول مشاركة فكرة أو مقطع فيديو أو مقال معهم ونقول، مرحبًا، لقد لقي هذا صدى في ذهني. ما رأيك بهذا؟ هل نريد المزيد من هذا في فريقنا؟ ومعرفة ما إذا كان بإمكانك الاستمرار في تشكيل ثقافة فريقك بالطريقة التي تريدها. في بعض الأحيان تستجيب الفرق لذلك، وفي أحيان أخرى لا تفعل ذلك. ويمكننا أن نعمل على الاستمرار في تحسين قدرتنا على التأثير على الآخرين. ولكن من وجهة نظرك، يمكننا أيضًا أن ننظر إلى ما هو أبعد من فريقنا، سواء كان أصدقاؤنا أو أشخاصًا آخرين في الأقسام الأخرى أو الموجهين، والحصول على تلك العلاقات التي ستدعمنا وتساعدنا على التعلم والنمو بمرور الوقت.

جون جانتش (12:03): مثل نوادي الكتب، لدينا قناة Slack التي يتردد عليها الأشخاص باستمرار، مرحبًا، هذا شيء قرأته، وأعتقد أن الجميع سيكونون مهتمين به حقًا. لذا، يمكن لهذه الأشياء الصغيرة في الواقع، رأيت لهم تأثير على الثقافة.

إدواردو بريسينو (12:15): بالتأكيد.

جون جانتش (12:17): حسنًا، في النصف الثاني تتحدث عن فكرة المنظمة التعليمية.لذا سأطرح عليك سؤالًا ربما يستغرق منك 20 دقيقة للإجابة عليه، ولكن أعتقد أن النموذج المختصر، أعني، كيف يمكنني إنشاء منظمة تعليمية؟ ما هي بعض الأشياء التي يمكن للمنظمة القيام بها، خاصة إذا لم تكن ترى نفسها على هذا النحو؟

إدواردو بريسينو (12:37): لذا يجب على المرء أن يبدأ في استكشاف هذه الأفكار والتفكير فيما إذا كنا منظمة تعرف كل شيء وتقدر الأشخاص الذين يتصرفون مثل الذين يعرفون كل شيء أو الأشخاص الذين يحظون باحترام أكبر في الفريق، الأشخاص الذين هم على يقين من أن لديهم الإجابة الصحيحة، أو هم الأشخاص الذين قد يعرفون الكثير، لكنهم مستمرون في توسيع فهمهم، ويطرحون الأسئلة، ويلتمسون أفكار الآخرين ويستكشفون حقًا، ماذا يفعلون نفكر في فكرة النمو المستمر ويواصل الرياضيون الأولمبيون العمل حتى يصبحوا أفضل، على الرغم من أنهم الأفضل في العالم؟هل نريد هذا النوع من الثقافة؟ إذن الهدف، هل نريد إنشاء منظمة تعليمية؟ ماذا يعني ذالك؟ وبعد ذلك، اعتمادًا على مكان وجودك في المؤسسة، قد تكون خطواتك التالية مختلفة. إذا كنت مسؤولاً تنفيذيًا، فقد ترغب في التفكير في فريقك التنفيذي والتحدث معه مع الفريق التنفيذي، ما هي قيمك الأساسية التي ربما ترغب في تحديثها؟

(13:35): كيف يمكنك تقديم التوجيه للمنظمة بشأن السلوكيات الرئيسية التي تنطوي عليها تلك القيم الأساسية؟ربما نطلب بعض التعليقات من المنظمة فيما يتعلق بنقاط القوة في المنظمة وهذا ما نفكر فيه. ما رأيك بهذا؟ نحن نحب تعليقاتك، ولكن حتى لو كنا في منتصف مؤسسة أو في أسفلها، فنحن في بداية حياتنا المهنية للتو. يمكننا التأثير على دائرتنا، مثل فريقنا، حتى داخل المنظمة التي يمكن أن نطلق عليها منظمة تعرف كل شيء، هناك فرق يمكن أن تكون فرق تعلم رائعة، والثقافة هي في الحقيقة ثقافة الأشخاص الذين لدينا أقرب العلاقات مع. لذلك يمكننا إنشاء جزر التميز والعلاقات العميقة والتعاون، حتى لو كنا نعمل في منظمة لديها أي ثقافة،

جون جانتش (14:20): تعتمد العديد من المنظمات في دفع أجورها على تقييم الأداء.هل تقترح أنه ينبغي علينا إضافة أهداف التعلم كجزء من كيفية تقييم فعالية أحد أعضاء الفريق؟

إدواردو بريسينو (14:35): حسنًا، هناك تقييم الأداء ومن المعقول تمامًا أن تعتمد المكافآت والأداء على الأداء والنتائج.لكننا نرى مرارًا وتكرارًا عبر المؤسسات والصناعات أن الأشخاص الذين يكتشفون الأنظمة والعادات لجعل منطقة التعلم جزءًا من حياتهم اليومية يحققون أداءً أفضل. لذا فإن هؤلاء الأشخاص يحققون أداءً أعلى، ويحصلون على مكافآت أعلى لأنهم يكتشفون طرقًا للانخراط في منطقة التعلم على أساس يومي. وهكذا، في إدارة الأداء، إنها فرصة لجعل الأشخاص يفكرون ليس فقط في أهداف أدائهم، ولكن أيضًا في أهداف التعلم الخاصة بهم. ما الذي أريد أن أتحسن فيه؟ كيف سأقوم بذلك؟ من يمكن أن يساعدني على طول الطريق؟ ما هي الموارد التي يمكنني الاستفادة منها والتفكير فيها، حسنًا، خلال الربع الأخير أو الأشهر الستة الماضية، قلت إنني سأتحسن في X بهذه الطرق. كيف أن يذهب؟ هل تحسنت حالتي فعلا؟ فهل هذا يؤثر فعلا؟ وإذا شاركنا أهداف التعلم هذه مع زملائنا وفرقنا، فقد يكون ذلك قويًا جدًا لأنهم يمكنهم أن يقدموا لنا تعليقات ذات صلة بهذا الشيء الذي نهتم به على طول الطريق.

جون جانتش (15:45): ما الذي رأيته، ما هي الخصائص أو السمات التي تجدها في المنظمة التي من الواضح جدًا أنها تمتلكها ومن ثم يمكنها تبني ذلك؟أو الطريقة العكسية لطرح هذا السؤال هي ما هي السمات المفقودة في المنظمات التي تحاول القيام بذلك؟ لأنه على سبيل المثال، في أي وقت يأتي شخص ما ويقول، أوه، ها هي مبادرتنا الجديدة، سنفعل X، لكن ليست هناك ثقة لأنك قلت ذلك مائة مرة ولم نفعل X أبدًا. إنه أمر صعب للغاية. لقد طرحت عليك سؤالاً ومن ثم أجبت عليه على الأرجح، لكنني سأطرحه. ما هي الخصائص التي تعتقد أنها يجب أن تكون موجودة بالفعل؟ التعلم

إدواردو بريسينو (16:24): المنظمة؟يشعر الناس أن النمو المستمر هو أمر افتراضي، وأن المنظمة تعتقد أنه يمكنهم الاستمرار في النمو وتوسيع مهاراتهم والتطور في جميع أنحاء المنظمة. وأن هناك موارد لهم، أليس كذلك؟ هناك موارد لهم للنمو، سواء كان ذلك من خلال الإرشاد أو من خلال بعض المنظمات التي قد تحتوي على غرف لعب الأدوار أو المحاكاة أو جميع أنواع الهياكل المختلفة. وجزء من ذلك، كما أشرت إلى ذلك، هو أن الناس يشعرون بالأمان عند المخاطرة، وتجربة أشياء جديدة، وطلب التعليقات، والقول، مهلاً، لست متأكدًا من أن الاجتماع سار على ما يرام. أنا لا أشعر بالرضا حيال ذلك. أحب أفكارك حول ما يمكنني فعله بشكل أفضل في المرة القادمة. أو في هذا الاجتماع بالذات، سأعمل على هذا الشيء المحدد. أود منك أن تبحث عن ذلك حتى تتمكن بعد الاجتماع من إعطائي تعليقات حوله أو يمكنني أن أقدم لك تعليقات إذا رأيت شيئًا اعتقدت أنه سيكون فرصة لإحداث تأثير أكبر. حيث يمكن للأشخاص إجراء محادثات مفتوحة وصادقة وشفافة، والشعور بأن ذلك يقربهم من بعضهم البعض، ويتعرفون على بعضهم البعض بشكل أفضل، ويساهمون في تعلم وأداء بعضهم البعض.

جون جانتش (17:36): أظن أن هناك منظمات ذات ثقافة تجعل الناس يرون ذلك في الواقع كنقطة ضعف عند طلب المساعدة، أو القول، أوه، أريد أن أتعلم هذا الشيء الجديد، أو ربما هذا وظيفتي، منطقة عبقريتي، أود العمل على هذا لأنني أرغب في الذهاب إلى هنا.أعني أن هذا يتطلب مستوى من الثقة والشفافية ربما لا يكون موجودًا في الكثير من المنظمات.

إدواردو بريسينو (17:59): نعم، أوافق.أعتقد أن هذه الثقة غير موجودة في الكثير من المنظمات، لذا يتعين علينا بناء تلك الثقة. وما نقوله ليس أن الناس ليسوا أكفاء، ولذلك فهم بحاجة إلى قضاء المزيد من الوقت في التعلم في هذه المنظمات. الناس أكفاء للغاية، لكنهم يريدون أن يصبحوا أفضل. لذلك، عندما نقوم بتعيين شخص ما، على سبيل المثال، لا نريد توظيف شخص تعلم المهارات اللازمة للوظيفة. والأفضل من ذلك، أن المهارات أفضل، ولكن بعد ذلك نريد أن ننمو من هناك. نريد أن ننتقل من جيد إلى عظيم، ومن عظيم إلى أعظم.

جون جانتش (18:32): نعم.هل شاهدت حزم الحوافز وأساليب التوظيف التي تكافئ حقًا عقلية النمو تلك؟

إدواردو بريسينو (18:39): نعم.لذا، أولًا، في عملية التوظيف، هناك العلامة التجارية لصاحب العمل. عندما تتواصل مع المرشحين، هل توضح أن هذه الشركة ستدعم نموك حقًا؟ ومرة الأشخاص الذين يريدون العمل الجاد والاستمرار في تطوير أنفسهم بالتعاون مع الآخرين. لذلك هناك هذا النوع من العلامات التجارية لصاحب العمل. ثم هناك كيفية تأهيل الأشخاص وتعليمهم كيف نتعلم في هذه المنظمة؟ ما هي الموارد والعادات والهياكل التي يتعين علينا أن نتعلمها؟ واستخدام ذلك أيضًا كفرصة لتزويد هؤلاء الأشخاص بعيون جديدة لتزويدك بتعليقات حول ما يرونه لأنه يمكننا تعلم الكثير من هؤلاء الأشخاص الجدد الذين يرون الأشياء بعيون جديدة. وفيما يتعلق بالتعويض، عندما نربط المكافآت المالية بالتعلم، يمكن أن تكون هناك بعض العواقب غير المقصودة. لذلك من الأفضل في الواقع رفع مستوى الغرض من العمل والرضا الذي يأتي من النمو ومن الأداء الأعلى من النمو وترك التعويض مرتبطًا بالأداء والنتائج فعليًا.

جون جانتش (19:46): نعم، لقد رأيت بالفعل بعض الأشخاص يتلاعبون بالأمر حيث قد لا يكون ذلك تعويضًا، ولكنه سيكون نوعًا من الامتيازات من متجر الشركة أو شيء من هذا القبيل، حقًا فقط للنوع لإبقائها جديدة ولعبها قليلاً.

إدواردو بريسينو (20:00): تمامًا.إحدى الشركات التي ذكرتها في الكتاب، العديد من الشركات، اسمها Clear Choice Dental Implants، ولديها بعض الألعاب الرائعة حيث يتعلم الأشخاص مع بعضهم البعض من خلال الألعاب. لقد قاموا بإضفاء طابع اللعب على مسارات التعلم الخاصة بهم في المنظمة. لذلك، على سبيل المثال، إذا كنت في منتصف تقدم التعلم لمواصلة التقدم، فيجب عليك مساعدة شخص ما في وقت مبكر من تقدمه، ربما من خلال إعطائه تعليقات أو مراقبته وإعطائه تعليقات أو شيء من هذا القبيل. لذا، نعم، يمكن أن تكون هذه الألعاب ممتعة حقًا.

جون جانتش (20:33): رائع.حسنًا يا إدواردو، هل تريد مرة أخرى أن تقدر مرورك بالبودكاست التسويقي للأشرطة اللاصقة. هل تريد إخبار الأشخاص بالمكان الذي يمكنهم من خلاله التواصل معك ومعرفة المزيد حول مفارقة الأداء؟

إدواردو بريسينو (20:43): بالتأكيد.موقع الويب الخاص بي هو briceno.com. إنه اسمي الأخير.com. لدي نشرة شهرية. أنا نشط على LinkedIn، والكتاب متاح أينما تباع الكتب. إنها مفارقة الأداء، التي تحول قوة العقلية إلى عمل. شكرا مرة أخرى، جون، لاستضافتي اليوم.

جون جانتش (20:59): أقدر لك الوقت الذي أمضيته، وآمل أن نلتقي بك في أحد هذه الأيام على الطريق في الحياة الواقعية.

إدواردو بريسينو (21:04): إنني أتطلع إلى ذلك.