حان الوقت لمنظمات الإدارة الجماعية للتحدث عن الأعمال

احتفلت مؤخرًا بمرور أربع سنوات على عملي كرئيس تنفيذي للتسويق في شركة الاستشارات الرقمية العالمية Publicis Sapient. وفقًا للعديد من الاستطلاعات ، فإن هذا الإنجاز يعني أنني في وقت مستعار - وقد كنت كذلك منذ بعض الوقت. متوسط ​​مدة العضوية لمنظمي التسويق في 100 علامة تجارية معلن عنها في أمريكا هو 25.5 شهرًا فقط - وهو أدنى مستوى منذ عام 2009 ، وأقل بكثير من فترة 80 شهرًا للمديرين التنفيذيين.

بينما يتساءل البعض عما إذا كانت هذه الإحصائيات ترسم القصة الحقيقية أو الكاملة ، فإن هذه الأرقام يجب أن تكون بمثابة حافز لمنظمات الإدارة الجماعية لإجراء بعض التغييرات التي طال انتظارها وتولي مسؤولية دورها سريع التطور.

لقد تم استكشاف أسباب قصر فترات عمل منظمات الإدارة الجماعية بعمق في السنوات الأخيرة ولا أريد أن أتحدث عن هذه النقطة. من وجهة نظري ، لا يتبنى معظم مديري التسويق عقلية العمل. إنهم بحاجة إلى العمل كـ "قادة أعمال" أولاً و "كبار المسوقين" ثانيًا.

خدمة العملاء وليس المنظمة

تتمثل إحدى الخطوات المهمة لمنظمات الإدارة الجماعية اليوم في التأكد من توافق التوقعات مع ما تستلزمه الوظيفة. الدور التسويقي ليس مصممًا لدعمه ولكن للقيادة. غالبًا ما تسيء المنظمات فهم مسؤوليات التسويق. لا ينبغي أن يقتصر نطاق منصب CMO في الغالب على الاتصالات التسويقية ، مثل الإعلانات والعلاقات العامة ووسائل التواصل الاجتماعي. بدلاً من ذلك ، تحتاج منظمات الإدارة الجماعية إلى تثقيف أصحاب المصلحة الداخليين ، وخاصة الرئيس التنفيذي ، بشأن الدور الذي يمكن أن يلعبه التسويق في قيادة استراتيجية الأعمال.

إن إعادة صياغة دور CMO من "التسويق" إلى "الأعمال" يعني تحمل المسؤولية والملكية لقيادة العمل بدلاً من دعمه. يقوم مديرو التسويق ببناء الأعمال - فهم لا يقومون فقط بتسويقها. من خلال العمل بشكل تعاوني عبر المؤسسة ، يؤثر المسوقون على اتخاذ القرار واستراتيجية الأعمال من خلال دمج رؤى العملاء مع البيانات وخبرات السوق لتعزيز النمو.

هذا التعليم حول دور CMO مهم في إدارة التوقعات بأن التسويق يمكن أن يحل التحديات التنظيمية العميقة. في كثير من الأحيان ، يُتوقع من منظمات الإدارة الجماعية تحسين جوانب مختلفة من العمل بسرعة ، من المبيعات إلى الاتصالات ، على الرغم من أن هذه المشكلات في كثير من الحالات تتطلب تغييرًا تنظيميًا وثقافيًا خارج نطاق التسويق. أو ، كما يحدث أحيانًا ، لا يمتلك كبير مسؤولي التسويق التفويض بالإشراف الفعلي على العمليات ، مثل المبيعات أو الحلول ، التي يمكن استخدامها لتحديد نجاحه النهائي. عندما ينضم مديرو التسويق إلى منظمات ذات تطلعات وأهداف كبيرة ، تحتاج ثقافة الشركة إلى السماح لطموحاتهم بالازدهار حتى لا يتم إلقاء اللوم عليهم بسبب ضعف أداء الشركة.

من الناحية المثالية ، يجب أن تبدأ إعادة صياغة الدور في مقابلة العمل أو عملية التوظيف ، مع ضمان مديري التسويق المحتملين أن تشمل توصيفاتهم الوظيفية كيفية قياس تأثيرهم. وهذا يؤكد أهمية تحديد التوقعات منذ البداية. غالبًا ما يكون مفقودًا في توصيف الوظائف ، مما يؤدي إلى عدم وضوح كيفية قياس أداء CMO. على سبيل المثال ، وجدت دراسة أساسية في Harvard Business Review أن 22٪ فقط من توصيفات وظائف CMO تتضمن مثل هذه المقاييس. يجب أن تدمج منظمات الإدارة الجماعية هذه اللغة ، وأن تطلب مقاييس محددة أثناء مراجعات الأداء والبدء في صياغة مسار جديد وأكثر وضوحًا.

اقرأ التالي: قال 11٪ فقط من رؤساء التسويق التنفيذيين إنهم حققوا أهداف التحول الرقمي

تسويق تسويقك - بالبيانات

غالبًا ما تنظر المؤسسات إلى التسويق على أنه مركز تكلفة وليس كمحرك للنمو. يؤدي هذا الاعتقاد الخاطئ إلى عدم تمتع مديري التسويق بالسلطة لاتخاذ قرارات العمل. على سبيل المثال ، وجدت إحدى الدراسات أن 5.5٪ فقط من 600 مدير تنفيذي شملهم الاستطلاع قالوا إن CMO هو الذي وافق على الاستثمارات في تقنيات المشاركة الرقمية في مؤسساتهم. في أكثر من 25٪ من الحالات ، كان الرئيس التنفيذي أو المدير المالي أو كبير المسؤولين التنفيذيين. إنه يتحدى المنطق القائل بأن CMO ، المكلف بفهم السوق ، لا يشرف على قرارات الإنفاق على التكنولوجيا للوصول إلى العملاء.

يمكن لمنظمات الإدارة الجماعية تغيير طريقة التفكير هذه من خلال عرض البيانات والرؤى حول كيفية قيام التسويق بتوجيه الأعمال بشكل مباشر. تقوم مؤسسات التسويق الناجحة ببناء فرق تحليلات البيانات للتأكد من أنها لا تستخدم البيانات فقط لإبلاغ قرارات التسويق ، ولكن أيضًا لتتبع وجمع البيانات المتعلقة بالنتائج والنتائج. من الأهمية بمكان أن يكون لديك فهم قوي قائم على العددي لكيفية تأثير نفقات وأنشطة التسويق على صافي أرباح الشركة. تسمح البيانات للمسوقين بالتحدث بلغة الرئيس التنفيذي وإثبات خط الأنابيب والإيرادات والتأثير على الشركة. يعد إجراء هذا التحول أمرًا ضروريًا حيث وجدت دراسة حديثة لـ Boathouse أن 58 ٪ من الرؤساء التنفيذيين يعتقدون أن مديري التسويق يتحدثون لغتهم الخاصة مقابل لغة الشركة.

دفع النمو حول الثلاثة "روبية"

الغرض من التسويق هو دفع النمو حول ما أسميه "Rs" الثلاثة:

• الشهرة: نمو العلامة التجارية.
• العلاقات: النمو للعملاء.
• الإيرادات: نمو الأعمال.

من الناحية المثالية ، يمكن لمنظمات الإدارة الجماعية أخذ بيانات السوق واستخدامها ليس فقط لتسويق المنتجات والخدمات الحالية بشكل أكثر كفاءة ، ولكن للإعلام والحث على تطوير منتجات وخدمات جديدة. يمكن أيضًا استخدام البيانات لتتبع رحلة المشتري ، وهو أمر مفيد ليس فقط للتأكد من وصول المنتجات إلى العملاء المحتملين ، ولكن لتحديد الفرص الجديدة. هذا يمكن أن يحول منظمات الإدارة الجماعية إلى محركات للنمو. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لمنظمات الإدارة الجماعية بهذه الصفة جلب عقلية مبتكرة ، ووضع جدول أعمال للمنتجات الجديدة والفرص الجديدة ، وكلها متجذرة في البيانات ومعرفتهم الخبيرة بالسوق.

يؤدي جمع البيانات وتحليلها أيضًا إلى جعل التسويق ذا قيمة لأجزاء أخرى من المؤسسة ، بما في ذلك المبيعات وتطوير المنتجات. إنها طريقة لمدير التسويق لمزيد من التوافق والعمل بشكل أوثق مع كبار المديرين التنفيذيين الآخرين ، بما في ذلك ليس فقط الرئيس التنفيذي والمدير المالي ، ولكن أيضًا كبير موظفي التكنولوجيا ، ومدير عمليات التنفيذ ورئيس قسم الأغراض - ثلاثة أدوار يتزايد تأثيرها عبر الشركات.

ستقطع هذه الخطوات شوطًا طويلاً نحو زيادة الثقة في منظمات الإدارة الجماعية ، التي تمس الحاجة إليها. قال سبعون بالمائة من الرؤساء التنفيذيين في دراسة Boathouse إن رؤساء التسويق التنفيذيين لديهم يفكرون في المقام الأول في أنفسهم وسوف يفعلون كل ما يلزم لحماية أنفسهم بدلاً من رئيسهم التنفيذي. بالإضافة إلى اكتساب المزيد من الثقة ، من خلال تبني عقلية الأعمال واحتضان البيانات ، يمكن أن يكون CMO في طليعة نمو المؤسسة - والتحول الرقمي.

الآراء الواردة في هذا المقال هي آراء المؤلف الضيف وليست بالضرورة آراء MarTech. مؤلفو طاقم العمل مدرجون هنا.