كيف تتطور عمليات التسويق؟

يمكن لأولئك منا الذين يقدمون المشورة بشأن مداخن martech أن يتعمقوا في موضوعات مثل الخدمة وحدود النظام الأساسي وتقاطعاته ، ولدينا آراء قوية حول الشكل الذي يجب أن يبدو عليه المكدس المستقبلي لأي مؤسسة معينة. ما عليك سوى إلقاء نظرة على أحدث نموذج مرجعي لمجموعة Real Story Group:

ولكن ماذا عن الفرق التي تدير بالفعل هذه المنصات وتستفيد منها؟ كيف ينبغي تنظيم الأشخاص الذين يديرون ويديرون Martech؟ أين يجب أن يتناسبوا مع الهيكل التنظيمي الأكبر؟

لطالما اعتقدت أن التصميم التنظيمي لـ martech يشكل فنًا أكثر من كونه علمًا ، ولكن ربما هذا لمجرد أنني لم أر قط مجموعة بيانات كبيرة وواضحة كافية يمكن من خلالها استخلاص استنتاجات مفيدة.

كخطوة أولى نحو بحث أفضل في هذا المجال ، دعت Real Story Group مجلس قيادة MarTech Stack لمشاركة وانتقاد النماذج التنظيمية لبعضهم البعض. لا يمكنني وصف التفاصيل لأن هذه الجلسات سرية ، لكن المناقشة رفيعة المستوى كانت رائعة ، وظهرت بعض الأنماط ، والتي سأشاركها أدناه.

اتجاه نحو العالمية

المنظمات الأعضاء في مجلس RSG هي مؤسسات أكبر ، وعادة ما يكون لها بصمة دولية أو عالمية. مع مرور الوقت ، أنا متأكد من أنك شاهدت ديناميكية الدفع والسحب بين التحكم المركزي العالمي مقابل الاستقلالية المحلية للرقمية. وأشار أعضاء المجلس إلى أن كوفيد (من بين عوامل أخرى) دفع مؤخرًا البندول نحو عمليات مركزية.

كان أحد الموضوعات العامة: "المنصات المركزية ، مع التعبير المحلي". هذا يعني أن كل خط عمل أو منطقة قد تستخدم ، على سبيل المثال ، نفس نظام التسويق الخارجي ، ولكنها تنشر الحملات محليًا. بالنسبة للبعض ، كانت هذه هي الطريقة الوحيدة للتوسع خلال فترة النمو المكثف في لمسات العملاء الرقمية. كما أنه يخلق مساحة لإطار الامتثال الشامل وفريق العمليات لدعم لوائح الخصوصية المحلية المتزايدة باستمرار.

عند تطبيق الرسم البياني أعلاه ، كلما كان النظام الأساسي أكثر تأسيسًا ، زاد احتمال نجاحك في تطبيقه عالميًا. كلما اقتربت من العميل (على سبيل المثال ، ارتقِ بالرسم التخطيطي) ، كلما احتاج عدد أكبر من الفرق المحلية إلى قدراتها الخاصة ، على سبيل المثال ، للحملات والرسائل الصادرة أو إدارة الوسائط الاجتماعية.

تزايد التحكم التشغيلي

يمتد الاتجاه نحو إدارة النظام الأساسي المركزية أيضًا إلى إدارة المنتج . هنا مرة أخرى ، قد تختلف فرق تنفيذ التسويق وتجربة العملاء الفرديين في كيفية استخدامهم لمنصة مركزية ، لكن معظم أعضاء مجلس RSG قاموا بتشكيل فريق أساسي يحدد المكدس ، و- بشكل حاسم- وضع خرائط طريق للمنصة الفردية.

هذا غالبا ما يتطلب فرق عسكرية مركزية للعمل بطريقة استشارية. رأينا عدة نماذج للتنفيذ في مراكز التميز العسكرية. لدى بعض أعضاء المجلس مؤسسات خدمات تسويقية ، مشابهة للوكالات الداخلية أو مدمجة معها ، تعمل غالبًا مع نظام أساسي مركزي لمحتوى DAM / omnichannel ، ومنصة تسويق خارجية و / أو CDP.

هذا الاتجاه لم يأت من دون معارضة. ومع ذلك ، فإن زيادة المركزية والنمو في العمليات العسكرية الرسمية يمكن أن يؤدي إلى حالة عمل قوية ، خاصة فيما يتعلق بالكفاءة. يمكن أن يوفر وقتًا أسرع للتسويق والأصول وإعادة استخدام الحملة وتسجيل الدروس بشكل رسمي. يمكن أن تحقق العمليات المركزية أيضًا وقتًا أسرع في القيمة عند دخول أسواق جديدة. لاحظ أحد قادة المكدس: "هذه هي الطريقة الوحيدة التي يمكننا من خلالها التوسع عبر الأسواق".

هذا لا يعني أن هذه تعمل في فراغ. في كل دراسة حالة تقريبًا ، رأينا ممثلًا للجنة التوجيهية لأصحاب المصلحة المؤسسيين الأوسع نطاقًا ، بما في ذلك تكنولوجيا المعلومات وبيانات المؤسسة والخدمات الرئيسية المجاورة ، مثل المبيعات و / أو الدعم.

تحمل نقاط الاحتكاك

هناك العديد من نقاط الاحتكاك التي تعاني منها فرق الدفاع عن النفس المركزية ، وقد خاطبها أعضاء المجلس المختلفون (أو لا) بطرق مختلفة.

يجب على فرق martech تضمين أو الشراكة مع تكنولوجيا المعلومات؟ في RSG نميل إلى رؤية مزيج من كلا الطرازين. لا تزال فرق التسويق تكافح لإدارة المواهب ذات المهام الثقيلة (التطوير الخلفي غالبًا) والاحتفاظ بها. أيضًا ، غالبًا ما يثبت تكامل الأنظمة أنه ضروري لمشاريع الرفع الثقيل.

ديناميكية مماثلة تنشأ حول التحليلات. يحتاج المسوقون إلى دورات إعداد تقارير وتحسين أسرع من أي وقت مضى ، مع الإشارة إلى البيانات غير التسويقية (مثل معاملات المبيعات). تميل هذه الوظيفة إلى التشابك بين أقسام التسويق وذكاء الأعمال ، وليس دائمًا بشكل مريح. تعمل الفرق الذكية على بناء مهارات تحليل البيانات الداخلية ، ولكن قد لا تتمكن من الوصول إلى جميع البيانات أو الأدوات التي يتطلبها ذلك.

على الجانب الإيجابي ، هناك إجماع متزايد حول الشركات الأكثر ذكاءً على أن الذكاء الاصطناعي / التعلم الآلي يعتبر أفضل من اهتمامات المؤسسة. سيظل قادة التقنيات العسكرية الحذرين حذرين بشأن وجود خدمات AI / ML غير ناضجة محتملة في منصات التسويق والمشاركة.

حتما ، تواجه العمليات العسكرية حدود المركزية. لقد ولّد الوباء المزيد من الفرق متعددة الوظائف (وهو أمر جيد!) وستشهد أي مؤسسة كبيرة موجات من المبادرات المحلية.

الصورة أدناه مأخوذة من مخطط تنظيمي لعضو المجلس. إنه يوضح كيف يتعين على الفريق المركزي أن يخدم بشكل متزايد مجموعة متشابكة من المبادرات الأخرى وفرق النمور. يصبح التكيف من نواة مركزية للقدرات هو الشعار ، حيث تستجيب العمليات العسكرية الإستراتيجية للاحتياجات التكتيكية المتغيرة.

التقارب المفاهيمي ، التنوع الوصفي

في إحدى الجلسات ، قدم ثمانية من أعضاء المجلس الهياكل التنظيمية وعلق عليها 20 آخرون. لقد أدهشني تنوع التمثيلات المرئية ، حتى لو بدا الأعضاء متفقين بشكل متزايد على جوهر المكان الذي يتجهون إليه من الناحية التنظيمية.

من الممكن أننا ما زلنا نفتقر إلى مفردات مشتركة - وبالتأكيد استعارات بصرية عالمية - لوصف هذه القضايا. ومع ذلك ، أنا متأكد من أننا سنناقش المزيد حول هذا الموضوع عندما يجتمع المجلس شخصيًا (أخيرًا!) في سبتمبر. في غضون ذلك ، أتمنى أن تكون قد وجدت هذا الملخص مفيدًا ، ولا تتردد في مشاركته على LinkedIn إذا كنت ترغب في متابعة المحادثة.

الآراء الواردة في هذا المقال هي آراء المؤلف الضيف وليست بالضرورة آراء MarTech. مؤلفو طاقم العمل مدرجون هنا.